供应链能力支撑品牌全球化时代｜《RoadShow》拥抱Meta，迎接全球商机

4月27日落地上海的“拥抱Meta，迎接全球商机”活动现场，数十位品牌和平台方，就出海领域比较关注的话题，输出看法意见。

过去几年，全球化市场发生了非常多的变化，比较明显的变化就是速度和强度都是非常快的，所以这种情况下，趋势也更加的难以预测。与此同时，今年有特别多的企业关注出海，并把全球化作为核心的战略定位，对于企业来说，能否看清未来，也决定了后续资源匹配和战略的需求。为了帮助大家对全球趋势有更好的理解，以下为纵腾集团副总裁李聪观点分享。

李聪：感谢36氪和Meta的邀请，今天来跟大家做分享。

因为我们也看到这几年包括中国的品牌出海，势头已经起来，前面各位讲得更多的是营销方面的，实际上物流发生变化了。从我们自己的观察和客户的交流来看，从一个卖家成长为一个品牌商，其实背后的物流有很大的空间。做卖家只要遵照平台的物流政策就可以，包括亚马逊都有一套独立的标准物流程序，大家的物流产品是没有差异化的。但是一旦做品牌商就会发现，是两个维度的运作：一是营销端打造品牌，打造客户群体的黏性，另外一方面靠自己的供应链提供可靠、有竞争力的产品，提供高性价比物流服务或者供应链服务，才会有竞争力。供应链将成为替代物流的一个思考维度。

今天简要的分享一下，我们观察到中国式出海力量，以及物流企业应对策略。

中国出海力量已经在发生悄然的变化，大家印象最深刻的就是中国的电商平台，还有很多的独立站，还有在国内已经是有一定份额或者市场影响力的品牌也在出海。这两部分成为中国出海的高质量的组成部分，它们对整个市场的影响是非常巨大的。

中国电商平台，现在大家经常看到各种文章在聊某些平台的耀眼增长，它们的增长不仅对电商行业格局的变化，其实也对物流行业带来变化。而这些平台都是集中采购物流的，集中采购物流就会造成他们的物流成本比卖家的要低，而且速度要好，体验要好。这是一种竞争优势。

中国品牌出海，虽然处于起步阶段，瞄准的不仅仅是线上市场，更多的关注线上和线下、多渠道的销售。对于海外仓、卡车转运的服务更看重一些，To B的比重高，甚至超过60、70%。这两种中国式新的出海力量的崛起的情况下，很多中国卖家其实面临压力，我们看到去年年底很多优秀的卖家都在开战略研讨会，很多年来这么认真地研究未来的战略路子怎么走，很多的企业慢慢地开始向供应链端靠拢，为了提高自己的竞争力，维护自己的竞争力，向工厂端靠拢，这是一种思路，当然也在做品牌方面的事情。他们在供应链端的动作会更大一些。也有很多卖家，由于竞争激烈，生存空间被压缩掉了。

根据某家品牌调研机构的报告，看到涌现出中国消费品牌的产品细分赛道比较多。创新出来的内容，包括消费电子类：新在品类，无人机、运动相机、电动滑板等等，产品从单一到多场景，比如说屏幕的投影从办公到户外出行，显示屏由观影到游戏娱乐，消费级机器人由室内清洁到移动影像，麦克风由K歌到视频直播。同时新的商业模式讲到DTC的模式，还有逆DTC的模式等等。

时尚类，时尚类有非常多的细分。包括美妆、潮玩、配饰、箱包、功能型的服饰，包括一部分的男装，分快时尚、慢时尚等等。这些赛道，我们把它细分之后，其实细着看，其实我们的品牌有很多的空间，不仅仅因为品牌讲究差异化，其实也讲究垂直，如果太泛，很难做品牌，因为没有那么多资源投入进去。

智能家居，本来中国在全世界各地的渗透份额就非常高，因为现在有了智能化的技术的引进，所以变成产品需求多样化，需求场景，原先需求场景和国外是不一样的，这里面诞生很多的机会，这是我们非常看好的几个赛道。智能家居包括智能家电、安防、智能连接、智能光感、家庭娱乐等等，涌现出很多的新兴品牌在这个赛道里面。这些产品类目很到时候都是国内不太熟悉的消费场景，在国外消费场景有很大的空间。结合中国的工程师和供应链优势，在小的细分赛道上有很大的空间。这只是列举的一部分可能出现机会的细分赛道。

作为品牌商，我们走访了一家领先全球家电企业。他们渠道发达，包括做线下的KA大零售商，麦德龙、沃尔玛这些大渠道，自己还开发线下批发渠道，同时也在线上卖。这个时候他会发现，不仅需要卖家熟悉的专线直发的业务，还要国际干线服务、清关服务、to B仓储及调拨服务，to C配送服务，因为他是品牌，在海外还要遵守消费者信息安全保护，所以希望物流商有信息化服务能力、合规的能力，对供应链的规划和路径优化等等，还有配套服务，还有退货重派和维修服务等等。所以品牌商需要的是供应链服务。这个供应链规划能力本身企业也在搭建，但是作为物流商来说，品牌商需要我们做的是比原来多得多。

现在做家居的品牌企业流行去3C企业聘请供应链经理帮他们设计供应链，这是目前最新的正在发生的事情。未来两三年一定会给行业带来很大的变化。比如说顾家家居就请了美的供应链团队加盟。所以物流企业需要提高自己的供应链服务能力。

从供应链的角度来看，大概分为四种供应链：

第一，对冲型，一般是水产品、农产品的。这里不细讲。

第二，铺货型的卖家，像右下角的响应性供应链，SKU很多，重点在于响应速度要快，但是成本的控制没有达到最好阶段。虽然可以解决款式多、效率高的问题，但成本相对比较高。大多数的企业化妆品、快时尚的服装都是铺货型卖家。随着竞争的激烈，铺货型的企业在每个细分类目上都会遇到专业型卖家的打击，在成本上没有优势，这是非常致命的。现在很多的卖家，包括深圳的卖家都在往效率型供应链转变。

第三，效率型供应链，就是外贸企业，包括沃尔玛、亚马逊自营等等在做的事情，他们的特点就是是功能性的产品，SKU少、规模大、成本低、采购周期长，考验产品开发能力，单单选品是不够的。现在很多所谓铺货几乎往供应链转，基本上朝这个方向转，往效率型供应链转，做得更加的垂直，大幅度削减SKU，其实就是从响应型向效率型供应链转变。

第四，SHEIN这样的企业走最难走的路。就是把类似于原来高端电子类的高价值的企业的敏捷型供应链做成了。这个时候你会发现它的系统可以打穿从平台——供应商——布料提供商，系统数据一贯打通，这个时候发现它们把卖家这个环节取消了，少了一个环节，同时把数据打通。这种情况下，合作互信、共担风险，敏捷型供应链显得非常有竞争力，这是这几年SHEIN能够突飞猛进很重要的原因，虽然品牌在前方不断的为他吸引流量，如果没有后端供应链进化，是无法扩张到这个规模。

平台竞争不断的演变，2013、2014年邮政小包流行的时候，eBay为主导，后来随着移动互联网的流量进来，亚马逊B2C开始起来到中国来招商，给中国广大的卖家带来供应链强大的优势，这个时候你会发现C2C到B2C。沃尔玛线下零售企业往线上铺，是平台供应链的加持，促进电商市场格局的演变。

但是中国SHEIN和TEMU的品牌，敏捷型供应链替代原来的响应型和效率型的供应链，这个时候它的平台其实是敏捷型供应链，敏捷型供应链其实也就是电商平台，它们的竞争优势是另外一个代差，新的平台，跟亚马逊是不一样的。它更多的采用集采模式，把卖家环节取消了，而且它有强大的信息化系统，实现信息共享，提高供应链敏捷程度，确保采购的低价，同时确保量，快速返单的模式，降低了风险，加快了周转。同时它们纷纷采用物流集中采购，假设SHEIN靠平台卖家做到一千多亿，有多少卖家在卖？它们集中采购以后，你会发现SHEIN是中国空运市场上最大的买家，它对物流商的控制能力加强了，所以它可以做到又快又好，而且它是分段采购物流，每个环节单独找供应商，这样的情况下，某种意义上来SHEIN是中国的最好的专线物流公司，像亚马逊背后有最好的FBA履约公司一样，包括现在的TEMU也是，包括现在它们还有代运营模式等等，现在中国的很多卖家开始采取代运营的模式，集中采购物流，集中采购商品等等，这个会给整个电商格局带来很大的变化。

这种情况下，物流要研究供应链思维。因为有更强的平台企业操作这个物流，又快又便宜原来是悖论，现在某种意义上可以实现。某种意义上传统物流服务需求被压制，因为TEMU、SHEIN抢夺EBAY、WISH及低价市场份额，不但挤压平台的格局，也会影响平台经营商品的卖家的空间。一家SHEIN起来，就有很多卖服装的电商卖家空间被压缩，会对整个行业带来影响。物流采购集中分段采购会影响物流行业格局，整个物流行业集中度会提高，加大对物流基础设施建设需求，未来的物流设施会建得更好，更有效果。

中国出海闭环，中国外贸的数据已经悄然发生。

中国现在从消费品出口为主变成半成品出口为主。左边红色的部分代表中国半成品对整个中国外贸出口的带动作用，很明显占大多数。右边蓝色部分代表着中国半成品的出口，无论是RCEP东盟、日本、韩国都已经超过50%，去年上半年对欧盟、欧洲的出口半成品出口也超过60%，对美国的出口超过40%，这是去年上半年的数据。

未来中国的供应链转移这一块，也是一个非常重要的趋势，包括区域供应链化，供应链区域化，未来成为全球化的新模式。中东、东欧还东南亚、南美都会成为新的供应链的中心，某种意义上这个对物流的需求也产生很大变化。更多的品牌商在全球布局，to B和to C的物流融合，一盘货库存，这个货不是一盘货放在一起，而是统筹它的库存，能够解决to B和to C的问题。还有从干线洲际和区域网络上来看，可能未来区域间运输的增量超过干线洲际的增量，就比如中国到东南亚的海运增速越来越大。中国到北美的海域可能增速减慢。还有海外本地网络，在海外拓展自己的全球品牌或者区域性的品牌，一定会在当地需要自己的商流渠道，同时需要当地的物流渠道。

作为物流商需要面对这种剧烈格局的变化，提早好多年做布局应对布局做变化。短期来看物流企业面临很大的困难，卖家面对低迷的市场，对成本价格的接受程度不会很高，而且像美国的库存非常高，价格卖不动，所以对物流企业增加费用是非常困难的。但是物流企业又面对很大的压力，就是海外的人工成本和物流成本的上涨。但是看到我们中国到美国的海运是下降，但是美国本土的价格都在上涨，物流企业必须面对这样两个截然不同的环境经营好企业，同时我们的客户卖家或者品牌商对接受价格成本转移的能力又不高，这个市场又比较低迷，所以我们有一段非常长的时间去做这种高质量的发展，把自己企业经营成本降下来。

像马士基这样的企业慢慢转型做供应链服务、物流商，而不是海运公司。通过前几年赚的钱，大规模的收购陆运、空运企业等，它们未来做端到端的供应链，会对未来的物流行业的格局产生很大的变化，大家提供的服务主流的是端到端，而不是分段、分环节的行业运输，品牌商强调做DTC，就是把中间的环节去掉，尽可能追求从制造端到消费者端，物流服务业慢慢转向端到端。

从我们的企业来看，过去重点在需求端，只要找到订单就可以，通过外采运力做货代型匹配这些运营，解决运输过程。但是实际上这种服务其实是非常的虚弱和脆弱的。在2020年疫情刚暴发的时候，发现很多的波动，价格上涨都是因为这种服务建立在浮桥基础上的，下面任何一个服务环节有风吹草动，架在小船上的浮桥就是不稳定的。于是更多的物流企业致力于在供给侧发力，在资金运营能力和基础设施的建设上，买飞机建仓库，买卡车等等去做很多的硬投入。这样才能保证我们建立起来的物流通道是顺畅、安全、稳固的，而不会因为环境的动荡而产生巨大的波动。

我们在做全链路建设的时候要解耦，每个环节都要单独独立经营，提高订单的效率和成本控制能力，既要做全链路又要做解耦，这是物流企业做的事情。

我们买的两架波音777货机可以装载90多吨的货机。有了这个货机，配合海外机场自有货站，这一架飞机降落之后，从清关，把货物从飞机卸下来，再用卡车分拨出来，大概用四个半小时。如果用当地公用的场站卸货，大概是12到48小时，而且很多的环节我是看不到，这个地方发生了丢货，不知道的，在安全上也不符合标准。在这个环节可以抠出十几个小时到二十几个小时，中国到法国地区的订单可以在4个工作日内基本上解决95%的订单，接近三大快递企业的时间和时效。我们的成本比他们大大的压缩。这就是未来我们在做基础设施建设之后，给各位做品牌的企业带来的价值。

过去主要是做运输服务，现在我们更多的根据品类在做多样化解决方案，为未来做端到端的运营链积累经验和基础。大家做品牌就会做发现物流不仅仅是简简单单只是一个运输，例如美妆品有保温，保质期等等一系列的需求，这个不是运输企业能够解决的。这是供应链服务才能解决的，这个时候只有挖掘相应的配套服务，品牌才能成为真正的在客户心目中体验好，质量过的硬的品牌。

这些解决方案制定好之后，进行几年的沉淀，最后形成标准，形成端到端供应链解决方案。我们在解决的问题，第一个就是方案解决的能力，决定我们能不能做。第二个就是资源管理能力，能不能做的好。这是目前大多数跨境电商物流企业在做的事情，虽然大家朝着端到端的供应链努力，但是做到这件事情，大家都在第二个阶段多样化的品类解决方案方面打磨，欢迎在座各位有这方面的需求，对物流环节有特殊服务需求的企业，大家可以跟我们进行联系，我们非常高兴乐意参与到实践共创中。

我们的海外仓其实也在发生变化，但是理解上海外仓就是一键代发，但是慢慢过渡到2.0，做退换货、检测维修、滞销处理、做供应链金融。未来的海外仓朝专业化的仓库发展，美妆、光伏、3C等等。整个行业会有很的的发展，需要商家和物流商一起为了这个目标努力，任重道远，还有很大的发展空间和机会去打造很多的品牌，突破我们的销售的天花板。谢谢！