文化就是战略：实现个体潜能与组织潜能的相互促进 | 未来组织
编者按：本文来自微信公众号“FutureWork未来工作”（ID:Futureworkchina），作者：组织进化组委会，36氪经授权发布。
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
01.文化，就是战略
在常规的机构里，大多数人都在做着没有报酬的“第二份工作”。无论是在大型企业还是中小型公司，政府机构还是学校医院，商业机构还是非营利组织，在世界上任何一个国家，大部分人都花费不少时间精力去掩盖自己的弱点、在他人面前做好对自身有利的＂印象管理＂、试图将最好的一面展现出来、搞搞办公室政治、隐藏自己的不足与局限性、隐藏自己的不知道。都隐藏起来。
这是组织每天面临的最大资源浪费。
员工如何分配其精力不正是一个公司最有价值的资源吗？这项浪费产生的费用计算起来，是简单明了的，而当我们细细思量，不禁会感到这是十分惊人的浪费：它妨碍了组织和供职于组织的个人实现他们的最大潜能。
而DDO（Deliberately Developmental Organization）所关注的企业，当我们把它们放在一起来看的时候，便指明了一条不同的道路：即一种专注于发展个人的全新模式。作为发展心理学家，我们认为，人的发展才是释放组织与其员工潜能的最有力途径。
那么我们观察到什么呢？整体来说，这些企业典范向我们展示了以下优势：
▌利润增加了，员工稳定性提高了，晋升速度加快了，沟通更为直接，运营与战略设计过程的错误更容易被察觉，更有效的授权，更强的责任感；
▌成本降低了、办公室政治减少了、跨部门冲突化解了、员工“当机”工时及消极怠工的也相应减少了；
▌对棘手问题的解决更为有效，例如如何将更多关注自身利益的领导者转变为更有价值的管理者团队；如何提前预知无人经历过的危机，并施以积极管控；如何找到并实现从未经历过的新可能性。
简而言之，DDO既是关于组织潜力的实现，也是关于个人潜能的发挥。而重要的是，DDO描述了一种全新的方式，能让两者互相促进 － 组织与个人相互成就彼此才华的绽放。
现在先让我们看看在传统公司里，人人都在做着掩盖自身不足的第二份工作的情形。从公司的角度来说，这等于是为每个员工每天的兼职工作支付着全额工资。更为糟糕的是，正因为他们掩盖了自己的短板，也就代表着他们看到或是发现这些短板的机会也会降低。而公司将不停的为由此产生的局限与盲点付出代价，这正是每一天在你我身边默默发生的。
而从员工的角度出发，当你的工作上需要兼着另一份差事，每一天你要带着〝双重身份＂上班，心里明白知道那个人不是真实的自己，你又付出了什么代价呢？诚然，人的天性是自我保护，但是，难道我们不也为心智的成长、进化和发展而活吗？事实上，研究表明，工作中最大的倦怠，并非来自超负荷的工作，而是因为长久的工作中都未能经历到自我发展。想想看，不断掩饰弱点而不是有机会去克服它们，将给个人成长带来多大的掣肘。
在日渐VUCA（Volatile-易变的、Uncertain-不确定、Complex-复杂的和Ambiguous-模糊的）的当今世代里，机会与挑战并存，对组织和个人的要求也日渐增多。而我们所熟知的一般组织设计根本无法应对这些全新的挑战。
那么我们是如何观察到传统组织里每个人那第二份工作的呢？这是否对传统组织定睛的盯着就能看得出来？事实并非如此。如果我们拼命观察一家一般的企业，除了觉得一切正常之外，大概什么都看不出来！
而当我们真正仔细观察那些没有人会做第二份工作的企业时，我们才会发现过往所谓的“正常”其实反而有些奇怪。DDO研究的三家企业，尽管看起来不尽相同，却有一项惊人的共通点：我们发现它们在发展员工能力方面提供了最强有力的环境，而之所以能够如此，在于它们塑造了一种文化，这文化既是足够安全的、又是异常挑战的，能够让每个人从躲藏的暗角中活出来。我们把这样的企业称之为锐意发展型企业 (deliberately developmental organization，简称为DDO)。
02.人人成长的文化
DDO的提出者们终其一生的志业，都是在学习和推动成人发展理论。这一理论阐明了人们的意义构建系统和心智能力如何可以不断的进化。成人发展理论的实践者多年来致力于向人们提供专业的支持，但往往是一对一的支持。将相关原则与方法运用于整个组织的实践并未受到太大的关注。
首先，这些企业的实践与成人发展科学所推崇的非常一致，尽管只有一家公司正式研究过成人发展理论，它们均设计出独特而有效的方式来践行成人发展。对于如何加速人的发展与成长，它们有一种兼备直观与务实的分寸。
第二，这几家公司将成长理念用规模化的方式，让公司里的每个人－员工、经理、领导层－均有机会成长。在接下来的章节中，你不仅会与这三家非同寻常的公司相遇，还会学到成人发展的相关理论，以帮助你更好的理解这些组织的企业文化是如何影响其员工。理论的学习也可以帮助你穿透各项工具方法，更深入的了解这三家企业到底是如何支持员工发现并最终超越自身的局限性假设和自我防卫惯性，让人人超乎预期的发展自身的能力。
以这样的方式，我们希望当你有意愿塑造或供职于任何一家DDO时，DDO可以支持你不仅仅是在拷贝一些范例作法，而是掌握了个中的指导性原则。最终希望你会对DDO的底层密码有所理解，并能创造出尚未存在的实践方法。
最后，这三家公司有意识的且持续的滋育这样一种文化：将公司和个人的发展以及二者互为支持的关系放在非常重要的位置上，人人参与、日日实践。透过自行开发的夯实的例行实践体系，企业文化不断在个人发展与商业战略的设计中取得突破。
03.DDO：21世纪心智发展的孵化器
读者们也可以将DDO视为21世纪的企业对“在职场中发展人的能力最有力的方式是什么？”的回应。确实，在人才发展工作上，我们已经有了高管教练、高潜人才项目、导师制、企业大学、拓展、闭关、及领导力发展项目林林种种的方法，它们都有着不少共性（与问题），让我们不得不将之归为只能回应上世纪的人才发展方法。
这些方式有哪些共同的特质呢？首先，它们给人的输入是间断式的，而非持续性的。因而发生的不够频繁、或强度不够。我们得需明白，从根本上发展人，本来就是一项艰巨的任务，因此这些干预往往显得过于单薄。
其二，它们构成的是某种“额外”的、在常规的工作流程之外的东西，这就难免引起令人烦扰的能力转移问题与成本问题。就算它们能支持人们在工作之外的场景下进行有效的学习，如何能保证员工将新的知识和学习带入顽固而持久的业务场景内呢？而公司又如何能够持续这样的双重成本：当中包括额外的培训费用与员工额外花费的时间成本。
第三，这类项目大多时候仅为5-10%的被划归为“高潜”人才的员工服务。这种标签本身就间接地将另外90-95%的人的潜能白白浪费掉。
最后，而且最重要的就是，这类对属于上世纪如何发展人的潜能的回应，都把个人－而非组织－视为干预的切入点。也就是说，当组织想去影响人的能力的时候，需要在外部找一些新的力量：一个教练、一个项目、一个课程、一个导师。而组织自身没有改变过。这就好像我们给了燃料，但用之发动的引擎依旧如惜的没有改变过。
可有其他选择吗？现在让我们来想象一下，组织对发展人的能力足够重视，从而设计一种将人人都包含进来的浸入式文化，在日常工作的过程中展开发展之旅。
想象一下，将组织本身打造为能力的孵化器，而不是借助独立于外的额外力量。想象将发展作为基因融入企业发展的底线，也就是不仅关心你的文化是否支持商业成功的各个方面（比如利润率、品质的一致性），也会要求你的文化作为一个整体，在企业日常运营的可见方面，持续让员工克服自身的局限与盲点，提高他们对高挑战工作的把握度。
想象自己置身于一个充满信任的环境，包容你的短板，甚至倾向于将你的弱点暴露在众人面前，从而使你的同事可以在你克服弱点的过程中支持你。想象能够重新捕获员工的所有精力，为组织的共同使命奋斗。
你正在想象的这种组织就是通过其文化成为人人成长的孵化器和加速器。简而言之，你正在想象的就是锐意发展的组织DDO。
成为DDO不是在聚焦个人与聚焦组织两者之间二选一。在DDO里，教练、领导力项目等等都还存在，只是它们成为了更为充分的发展文化中的一些节点。发展不是附加项，唯有透过发展，燃料和引擎才都能被改进。
04.打造DDO文化的策略性路径
每一位DDO领导者们均有十分清晰的意图：致力于打造同时提高业务表现与员工能力的文化。他们并未将两者分别对待，而是统一起来。实现人人的潜能与组织的潜力之间的关系，在这些公司的认知里是持续辩证的关系、而不是非此即彼的。因而我们相信这些公司展现了一幅令人兴奋的新图景，指导我们以新的路径走向商业成功。
你将不仅见证DDO如何帮助员工不断成长，而且还会发现DDO的文化能不断产生有效而创新的方法迎接艰难的挑战，并将之转化为机会。比如其中一家企业所在的行业有着非常高的员工流失率，平均在40%左右，而这家公司通过逐年努力将此数字控制在个位数上。另外一家以超纪录的速度进入了一个崭新的行业。第三家公司则很有可能是唯一一家预见了2008年经济危机的金融公司，并成功度过难关。
在VUCA时代，商业挑战的特别之处在于它们不单是技术性的、而且很多时候也是调适性的。技术性挑战尽管也困难重重，但可以透过对现有组织设计和思维模式的改进而化解；调适性挑战则需要组织及其成员超越自我，走出自身的舒适圈。而我们深信DDO应该是最能应对调适性挑战的组织方式。
也就是说，你在DDO中所看到的企业文化，就是商业战略本身。
本文摘自《人人文化-锐意发展型组织DDO》 中文版序言。
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