八年，43位创始人52场砥砺会的核心发现

36氪VClub·2023年10月13日 18:09

影响创业效率的最大因素，不是资源、也不是技术，而是创始人认知。

在创新创业浪潮汹涌的今天，创业维艰、九死一生，成为产业、基金、政府，乃至全社会的共识。但各种流派的管理理论、咨询方法论，对创始人如何做好创业企业，似乎都未有相对系统的、本质的梳理和总结。今天，我们以八年多的砥砺会实践为基础，尝试总结其中的规律，体系化提炼做好创业企业方法论：

影响创业效率的最大因素，不是资源、也不是技术，而是创始人认知。

创业企业创始人认知提升有“五难”，创始人对创业过程中认知提升的难度和频度要建立充分心理准备。

创始人通过学习管理课程、进行管理培训、引入咨询机构、不断自我反省，能取得一些认知突破，但基本不可能达到创始人角色要求，必须借助特殊方法和场景，砥砺会就是这个方法和场景的践行。

文｜协立投资王鹂

协立是十余年来专注早期的投资机构，砥砺会是协立独创的投后组织。

迄今为止，协立投资早期企业已近百家，大部分是从零到一的创业企业。在这些企业发展的过程中，不同阶段遇到的各类问题，不断成为创始人的痛点。为了解决问题，很多创始人都有过商学院以及各种管理课程学习的经历，不少企业还引入了管理培训，管理咨询，但是很多问题并没有得到很好解决，甚至“学的越多、越不知道做什么、怎么做”。这导致创始人产生疑惑：

创业为什么那么难？

创始人做好企业有没有好的创业方法论？

上那么多管理课，学那么多企业管理知识，为什么依然做不好企业？

八年前砥砺会的建立，目的就是为了支持创始人解决企业发展中的问题和痛点。八年来，砥砺会设立了三期小组、共43位企业创始人，召集正式会议50余场，深入讨论、协助解决企业问题百余个，被砥砺会同学誉为“孤独者的港湾、求索者的学校、梦想者的家园”。砥砺会自从建立以来，受到参会创始人高度认可，很多同学称之为“不可替代”。在管理理论、培训课程数不胜数、各类商学院目不暇接的环境中，为什么砥砺会“独受青睐”？这引起了我们的思考和探究。

针对创始人在创业途中遇到的各类问题，我们尝试进行提炼并总结其中的规律，希望对所有创业的创始人有所帮助。

知识不等于认知，学到不等于知道，更不等于做到

上那么多管理课，学习那么多企业管理知识，为什么依然做不好企业？首先，我们需要理解知识、认知、应用，三者之间的关系。

简单概括，知识是别人总结的基于他者历史环境生成的概念和观点，是静态的、客体的；认知是在知识基础上综合历史和现实之后的内化，是形成自己观点的源泉，是动态的、主体的。

知识是静态客观的，可以习得，互联网时代获取尤其便利。认知是主观的内生的，并不能完全习得，更适合认知的词是“突破”“改变”“升级”，无论是哪一种，难度都与习得知识不可相提并论。而认知是应用的基础，没有正确认知的应用，自然不仅不能有效的解决问题，还有可能越治越糟、越走越远。赵括纸上谈兵就是经典失败案例。

这就解释了为什么很多创始人都在不断学习，有的甚至上了不止一个商学院、总裁班，得到了知识，以为“懂了”。但若是没有深入理解，“形成认知”，也就无法“落地践行”在应用层面得到结果，解决问题、提高管理水平的期待也就不可能实现。

知识、认知、应用三者关系图

同时，即使我们有了认知的提升，也不代表能在应用中做到。认知还需要在实践中反复深化的能力，在应用中的结果通过反思再反馈到认知层面，再次对认知进行校准、修正、优化。所以认知是否真正形成改变升级或者突破，还需要看你在实践中的反思与探索有多深、看你追求客观真相、求道的意愿有多强烈。

砥砺会核心观点一：影响创业效率的最大因素，不是资源、也不是技术，而是创始人认知。

创始人是一个极其特殊的群体

需要强调的是，我们这里定义创始人，是指创业企业的创始者，这与企业一把手、CEO都不完全一样、甚至可以说完全不一样。一个发展中企业或者成熟企业的CEO、一把手都不是这里定义的创始人。两者不同体现在从零到一做企业的特性上，创始人这个角色最核心的特点，是需要在企业不同阶段快速完成自我角色的匹配和蜕变，每个阶段都要解决企业最核心的矛盾。刚开始找钱、找市场，发展迅速找人、建组织，成长壮大带队伍、树文化，不同阶段分别可能是孤胆英雄、销售高手、研发大拿、团队教练、文化灵魂。这个要求与成熟企业CEO的要求是本质不同。

企业初具规模进入稳定发展后，企业的CEO有相对明确的职责和能力的要求，而不是根据企业发展的不同阶段需要持续切换。一个孤胆英雄到一个组织构建者，再到团队教练的转变，无论从人性的特点，还是从能力的跃迁都是极其艰难的，而这恰恰是企业创业成功的核心和关键。

因此，创始人的认知水平要求与其他任何角色的管理者完全不同，可以用“严苛”一词。现有商学院课程学习的是知识，与认知几乎无关。上述的角色切换，本质上是一次次的认知突破，自我颠覆，这是学习任何知识都无法完成的。这就是上管理课，学管理知识，几乎不可能做好创业企业的根本原因。

创始人自身必须清晰认识到，创业成功与否，在赛道、产品、时机等条件大致确定的前提下，比的就是创业效率，而影响创业效率的最大因素，不是资源、也不是技术，而是创始人认知。

砥砺会核心观点二：创业企业创始人认知提升有“五难”，其对创业过程中认知提升的难度和频度要建立充分心理准备。

创始人成为认知的“全科学霸”难

对创始人认知要求高，是指在对事、对人、对己认知要求全面平衡，不能偏废。

很多创始人感慨，创业后才发现做好一家企业很难，知识需要很全，不能有明显盲点，战略、组织、研发、生产、财务、营销，缺一不可，其实这仅仅是知识，更难的是认知。

我们在大量的实际案例中发现，对创始人的认知水平要求非常全面，与常人相比可谓是极度苛求，缺乏认知能力往往是导致企业经营不达预期的深层次的根本原因。

普通人对事的认知及格了，基本上就满足了职业和生活要求。例如科学研究人员、工程师、程序员、设计师、工艺师等等，即使他们的职业涉及艺术、审美、实验等非标的内容，但毕竟还是客观的对“事”的认知。

同时，与人相处，无论是工作关系、朋友关系甚至亲人关系，也是相对的单维度、浅层次的关系，而且可以主动选择。我们有自己的圈子，自己喜欢的朋友，自己谈得来的人，这就是主动选择。即便如此，我们的“喜欢”“欣赏”和“认同”，还极有可能是单维度、浅层次的。日常生活中，我们通常把喝酒打牌和运动、聊音乐、讨论严肃话题的朋友区分开。在亲人朋友之间，也都可以进行这样的“单维度相处”的选择。这种相处，在对人的认知层面要求相对低。例如你完全可以与没有逻辑、生活极其随性的但有某方面艺术天赋的人交朋友，即使以你的标准，他对事、对人的认知处于比较低的水平。作为朋友，你只需要欣赏他的艺术天赋和感觉，同时不涉及你们认知不在一个层面的问题。

这与企业经营中合伙人、团队成员之间的多维度相处、需要本质辨析，在结果上有硬约束的合作要求完全不一样。

这就是为什么多年朋友、同学，甚至亲兄弟，一旦成为合伙人，一起做企业，成为团队成员，在需要多维度深度沟通后，极大概率会发生矛盾冲突，甚至反目成仇。合作之前关系越好，反目的可能性更大。这就是从单维度到多维度、从浅层次到深层次的相处发生的巨大变化，这些相处模式对人的认知水平要求是完全不同的。

在砥砺会的实践中，我们发现有的创始人只关注事，完全不关注人，导致团队分崩离析而后悔莫及；有的创始人过于关注人，过度解读内心，导致团队沟通产生大量的内耗、效率极低；有的创始人在创业之前完全没内观过自己，全然不识自己的真实面目，导致自我认知的偏差带来对人、对事认知的偏差。这些都会给企业带来没顶之灾，需要在持续的、多维度的认知突破中解决。

为了方便理解和归纳，砥砺会把认知分为对事、对人、对己三个方面。对事的认知偏理性、逻辑，对人的认知偏感性、同理，对己的认知偏探索、领悟；若把对事、对人、对己这三种认知比喻为三门功课，那就是典型的数理化文史哲的文理全科。对普通人的最低要求是一门及格（对事的认知），对创始人的要求是三门全优。而且一门不及格便会导致企业经营管理整体不及格。

认知三门功课

创始人在这三方面的认知水平，将持续影响他在企业发展过程中的决策和行为。

创始人具备“既要又要”的动态平衡的思维能力难

从多年砥砺会实践来看，卓越企业经营者呈现了对立统一的思维能力和思考模式，在其工作中具备良好的张力：

既要做好当下、又要储备未来。企业发展是一场长跑，创始人不仅仅要面对现实和当下，还要面向未来储备能力，不断加高竞争壁垒。既要有战略宏观判断，又要有战术取胜能力，没有正确战略，方向南辕北辙，终局很难胜出，没有战术上打赢一个又一个战役的能力，很难一步一步构建竞争优势，最终转换为胜势。创始人决策新产品研发投入，新市场开拓等无一不是如此。

既要理性客观、又要感性同理。创始人的角色中最重要的职责，就是建立属于这个企业的组织能力、持续激励团队。既要求理性、客观的认知他人、不带偏见，又要能在感性层面同理共情不同特质的人。处理好与他人的关系，才能塑造健康的、持续成长的组织文化和组织能力。理性、感性这两个方面的认知，属于不同特质的人群，而创始人却要兼有，是苛刻而反人性的。

既要开放（悬挂倾听），又要决策（封闭结论）。不开放，不能听到方方面面的意见，有可能发生因为盲维导致的错误判断；不决策，意味着效率低下、议而不决、错失机会。

既要自信，又要谦逊。 自信过头了，容易滑向自大；谦逊过头了，则缺乏决断力、犹豫纠结。

创始人面向不确定性的未来，具备洞察和判断的能力难

行业和企业发展充满不确定性，很多创业企业的业务是创新的，既不存在现有产业，也没有成熟的商业模式，我们所处的是技术进步迅猛的时代，创始人不仅仅要面对现实和当下，还要面对模糊的、不确定的未来。这要求具备动态的战略洞察力，在模糊中做确定的决策，在长期动态中做短期的静态规划。同时找寻差异化竞争优势，从零到一构建商业模式，逐步构建企业竞争壁垒。

站在未来看今天，这对创始人的认知与洞察的要求是极致的；而后还要实践，所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物。”与普通人相比，就是及格和极致的差异。

创始人在纷繁复杂局面下识别主要矛盾，区分出解决问题的先后次序难

创业企业面临的困难往往是纷繁复杂的，各种问题此起彼伏，创始人需要能透过混乱的表面现象，抓住主要矛盾，打破低水平循环。创始人要能够区分哪些问题是本质，哪些问题是现象，本质问题解决了，现象问题才能迎刃而解。

同时，因为资源和客观条件的限制，不是所有的本质问题都有能力解决，这又要求创始人能够区分什么时间只能解决现象问题、甚至要维持问题，什么时间可以动手解决以及如何解决。创始人有能力判断在什么阶段治标，在什么阶段需要也能够治本。

创始人具备坦诚面对自己的弱点和丑陋的勇气难

对自己有客观认知、看到真实的自我和盲点，是反人性的、艰难的，因为认知到真实的自己，是痛苦甚至沮丧的过程，敢于面对真实的自己，就是敢于当众承认自己的弱点和丑陋。

“仁者无敌，勇者不惧，智者不惑。”砥砺会实践中我们发现，有勇气面对自己的创始人，才能突破和超越。面对自己需要强大的心力和勇气，突破和改变自己还需要天赋和悟性，绝大部分人终其一生不需要具备这样的勇气和能力，却是创始人的必修课。

认知突破图

同时，客观认知自己，是客观认知他人的基础。不能客观认知自己也必然影响对他人的认知。

综上所述，创始人在创业过程中，无论是制定竞争战略，还是打造组织、机制，这些重大决策都需要对复杂变量和多方影响因素的正确、全面的理解，还需要具备对未来的长远洞见和瑰丽想象。我们把创业做企业看成一场持续的打怪升级的游戏，创始人需要具备高水准的卓越认知，成长为认知的“全科学霸”，才能在打怪升级、西天取经的漫长征途上，自规划、自适应、自优化。