魅力型领导，懂得使用情绪来管理团队

情绪总是躲在暗处。很多时候，组织成员没有意识到他们对事情看似理性的考虑实际上是受他人影响的结果：组织成员自身的情绪受他人影响，这些情绪又进一步影响了他们的认知过程，这是一种组合效应。如同流感病毒在人与人之间传播一样，情绪也会从一个人转移到另一个人，我们称之为“情绪传染”（emotional contagion）。这是群体情绪的形成机制。每个人都是情绪的接收者，也是传播者。理解潜藏在工作情境中的情绪传染机制，是应对情绪波动、调节情绪效应、 把情绪作为管理工具的第一步。

情绪的“涟漪效应”

学界对于情绪传染的定义是：“一个个体或群体通过情绪状态和行为态度有意识或无意识地诱导另一个个体或群体，对其情绪和行为产生影响的过程。”

人从来不是生活在情感孤岛上，不管是在生活还是工作场景中，群体中的成员都会经历情绪的变化， 这些情绪会泛起涟漪，一圈圈扩散开来。在这个过程中，一个成员的情绪波动不仅影响其他成员的情绪，还会影响整个群体动态以及个人的认知、态度和行为。沃顿商学院管理学教授巴萨德（Sigal Barsade）称之为“涟漪效应”（ripple effect）。

你身边可能也会有这样的同事：总在抱怨、担忧、批判，只用几句泄气话就能将一场原本热火朝天的头脑风暴会议降至冰点。

情绪传染影响的不仅仅是团队成员当下的感受和情绪状态，还有后续的认知和行为。因此，理解情绪传染的机制有助于理解团队成员的感受、行为和思考。

情绪传染可以是一种无意识行为，也可能是有意识的。最“原始”的情绪传染的第一步是团队成员之间自发地、潜意识地互相模仿面部表情、姿势、声调和动作等。模仿是人与生俱来的能力，从婴儿时期的牙牙学语就已经在塑造我们对外界的认知。一个有趣的例子是，注射了肉毒杆菌的人识别他人面部表情的能力更差一些，因为他们自己的脸部肌肉正处于僵硬状态。

第二步是人们从模仿他人的非语言行为和表达中获得自我反馈。我们通常认为，外在行为受内在的想法和情绪驱使。但人们在互相模仿的过程中也会催生相似的情绪，例如当两个人面对面交谈时，一个人不自觉地模仿另一个人的微笑，而面部肌肉的运动被反馈至神经系统，推断出“应有的”愉悦情绪。

一些团队成员也可能会有意地比较自己和其他人的情绪差异，并作出他们认为恰当的回应，或者有意用自己的情绪影响他人，进行“情感印象管理”。所谓团队里的“气氛担当”，就是一个懂得使用情绪传染的人。但相似的情绪放到不同情境里，可能产生截然不同的效果。乐观的情绪在合作的情境中可能带动成员的工作积极性，在竞争情境里就可能被解读为一种威胁。

情绪传染是一个多方向发散性的过程，团队中每一个人的情绪，不管他的职位高低，都有可能成为推倒群体情绪的第一块多米诺骨牌，最终改变整个团队 的情绪氛围。领导者的情绪会影响他的下属，员工的 情绪也会影响领导者。

情绪同频有利于增大团队黏合度，形成共振，提高沟通和工作效率，激活团队创造力，但也会放大情绪的影响。正因为情绪传染很多时候是在无意识的状态下发生的，这一传播链条可能被无限延长，使得一种情绪在团队内不断翻滚，形成一个情绪螺旋，一旦失控就容易成为冲突的引线，最终影响整个团队的士气和效率。

情绪传染影响团队行为和表现

一个组织往往由多个小团队构成，大至一个事业部，小至一个业务小组，它们既各自承担着不同的职能，又要保持步调一致、协同工作。要管理和利用好组织中的情绪，首先要理解情绪对团队的影响。

情感事件理论（affective events theory，AET）指出，员工在工作中的行为和表现在很大程度上是他们在特定时刻对所属环境的功能性反应，而情绪是个体在遭遇某些事件时产生的特殊情感状态，这些事件可能被视作完成个人目标的机会或者威胁。换句话说，工作环境中的一些特定事件和对象会激发员工的情绪，进而影响他在工作中的态度和行为。

在传统的认知里，情绪似乎总与理性相背离，“情绪化”一词可以被用来代指一大批没有经过思考、疏于权衡利弊的行为。但在组织管理中，尤其是面临不确定的大环境的当下，对情绪的预期需要被纳入决策的考量因素，是给决策合理性的背书。

很多时候我们会把情绪笼统地划分为正面情绪和负面情绪两大阵营，但剥开这层相似的外衣，不同的情绪有不同的驱动因素和行为结果，很难一概而论。例如，愤怒和恐惧都被划归负面情绪，但愤怒可能驱使一名员工冲动行事，恐惧却会让他从当前的工作任务中退出。

领导者表现出的积极乐观的情绪能够提高下属的工作满意度和安全感，而领导者的焦虑和愤怒也可能传导给下属，削弱团队的凝聚力，降低工作效率。有趣的是，实证研究证实，积极和消极情绪的结合有利于提高个人创造力，这需要管理者具有发散性思维和长期的情绪管理意识，维持各种情绪之间的动态平衡。

懂得使用情绪来管理团队是魅力型或变革型领导的一个重要特点。员工对魅力型领导的感知本身就建立在领导者的积极情绪表达之上，这种情绪会通过传染发展为团队的情绪基调。积极的情绪传染是领导力有效性的关键因素，可以转化为团队层面的效率，有利于激发团队的创造力。变革型领导的一项关键技能在于能够帮助员工应对负面情绪事件，鼓舞人心。例如研究显示，一个研发团队的管理者如果能有效帮助其成员正确看待常态化的挫折和负面情绪，会对团队绩效有提升作用。在团队遇见阻滞时，一个变革型领导会帮助团队成员分解和厘清目标，改变下属对于挫折的态度，有效地管理和“修复”团队的情绪氛围，重振信心，使挫折带来的影响最小化。尤其是在不确定性比较大的情境中，变革型领导的重要性进一步凸显。

在当今的组织中，除了正式的团队之外，也经常会出现一些临时组成的团队，比如跨部门协作或者针对某一项任务成立的工作小组。这个团队的成员之间未必有职级上的差异，有时候团队需要从内部推选出一个承担统筹领导职能的人，这个领导者就是“应急领导”（emergent leader）。“临危受命”的应急领导时常需要面临一些模糊不清的状况，又缺乏正式领导者拥有的奖惩权力，因此引导和建立团队情绪基调变得尤为重要。应急领导在工作中的情绪会影响团队成员对于特定情况和工作内容的看法，因此也带来一个激励创新和塑造群体行为的机会。在理解团队成员的情绪状态及其背后成因的基础上，应急领导可以通过设计和传达对特定事件的回应，改变团队的情绪导向，影响团队行为。

影响情绪传染的因素

情绪本身的差异性体现在两个维度：情绪的积极程度和能量强度。如果把情绪放到一个坐标轴里，那么X轴就是情绪的积极程度，Y轴是情绪的能量强度（见图1）。虽然愤怒和抑郁都是不愉快的情绪，但它们的强度不同，传染效果和对团队的影响也有明显差异。

图 1 情绪的积极程度和能量强度的环状模型，图片内容来源：Feldman Barrett, L., & Russell, J. A. Independence and Bipolarity in the Structure of Current Affect[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 74(6): 967-984.

总的来说，负面情绪的传染性会高于正面情绪。心理和组织研究都表明，人们对积极和消极的刺激有不同的反应。与中性或积极的事件相比，消极事件往往会引起更强和更快的情绪、行为和认知反应，人们也会更关注负面信息。正因为如此，比起愉快的情绪，一个工作团队更有可能集体向不愉快的情绪靠拢。

情绪的强度可以通过语调、手势、面部表情等方式传递。以更高的能量水平表达的相同情绪更容易传染，比如同样表达的是负面情绪，比起躲在角落沮丧地发呆，团队成员在言语和动作中表现出的敌意和烦躁更容易被他人察觉。这背后的逻辑不难理解：以更清晰或强烈的方式表达情绪更容易引起别人的注意，引起共鸣，因此也会有更强的“传染性”。

一项研究发现，在人际交往过程中，只有7%的被试者对别人情绪的理解来自他的话语，超过半数的人都是通过面部表情推断对方的情绪，还有38%的人把对方的语调作为情绪线索。如果一个人的语调和表情皆平平，别人就很难察觉他的实际情绪。

个人作为情绪的传播者和接收者，其情绪“易感性”是一个关键变量。具有某些个性特征的人会更容易被他人的情绪传染，包括注意和解读他人情绪的能力、精神上的独立性、模仿他人的频率以及对情绪的意识能力。在内部关系更紧密、合作时间更久、熟悉程度更高的团队里，情绪也更容易传播。团队成员敢于表露真实情绪很重要。每一个团队在互动过程中都会形成一套约定俗成的行为规范。当一个团队允许或鼓励情感表达和交流时，情绪传染就更容易发生。MI

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：《管理视野》，36氪经授权发布。