好的数字化厂商可以针对不同的企业提供适配方案 | 数智前瞻·数智化十问

数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。

与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……

如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。

因此，我们36氪数字时氪团队（微信号：digital36kr) 正式启动了《数智前瞻·数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。

本期是我们《数智前瞻·数智化十问》的第十六期内容。我们邀请了网易数帆的副总经理金叶。

网易数帆是网易旗下 ToB 企业服务品牌，定位于领先的数字化转型技术与服务提供商，依托网易20余年互联网技术积累，推出三大数字生产力模型，帮助企发展软件生产力、数据生产力、智慧生产力，沉淀企业数字资产，为企业数字化转型提质增效。

目前已服务各领域头部客户三百余家，包括工商银行、兴业银行、华泰证券、东北证券、中信证券、平安产险、格力、OPPO、一汽解放、吉利集团、华能集团、南方电网、浙江电信、德邦快递、九州通、名创优品、科沃斯、温氏集团等诸多大中型企业。

金叶先生现任网易数帆副总经理。他带领团队基于云原生、大数据、人工智能、低代码四大产品线, 结合前端行业解决方案和服务交付能力， 赋能金融、 制造、流通、医疗、能源、政企等行业客户，开展数字化转型。在加入网易数帆之前，金叶先生曾任微软大中华区企业服务部幕僚长，助力大中华区港澳台三地企业客户数字化转型。先后参与并领导了包括麦当劳数据中台数字化转型项目、阿里巴巴SDL安全开发转型项目、华泰证券AI开放平台项目等一系列重要的数据和AI数字化转型项目。

网易数帆副总经理

在采访过程中，金叶先生对36氪讲述了他基于众多数字化项目所得的观察。他认为，

• 数字化预算问题本质是一个信任问题，可以通过以下几点来解决：第一，科学规划，稳步推进；第二，正确选型，信任国产软件；第三，经验沉淀共享，避免企业重复建设。
• 数字化最关键的是企业内部有相应的数字化转型的团队，把自研和外购结合起来，才能把主动权放在自己手里。
• 好的数字化软件和服务厂商，可以针对不同能力阶段的企业，提供更加适配的转型方案。

以下为专访内容（经36氪编辑）

01

数字化预算问题本质是信任问题

36氪：企业应该以什么比例去设计数字化的预算投入？

金叶：企业数字化的预算投入会受很多因素影响。第一是所处行业不同，对于数字化的投入程度就会产生很大的差异。以金融、互联网为代表的行业，因为信息化程度本身比较好，商业模式跟数据、数字化是紧密相关的，因此它的投入比例普遍都比较高，而且我们发现是处于一个持续上升的阶段。但是对另外一些行业，比如制造、能源这些相对传统的行业来讲，它的数字化过程启动相对较晚，也有大量的基础设施从零开始建设，绝对投入比较大。但相较自身量级而言比例相对要小一些。

第二是转型阶段不同，投入比例也会有差异。比如以企业早期的数字化来讲，大多偏向于比较单点的尝试，会更聚焦于某几个具体的业务方向来做重点攻克，因此它的投入相对是可控的。对于数字化成熟度相对较高的企业，则更倾向于自下而上的数字化的完整能力建设，在完成了基础业务的数字化转型之后，再开始从业务领域深入到类似基础软件层。通过这种全局化的数字化能力，再去带动整个企业运营效率的提升，做到真正的数字化驱动。

另外有两个数据可以共享一下，分别是全球和国内的比例情况，全球普遍的数字化投入的比例是整个企业经营利润率的3%，国内平均水平可能相对比较低，在 1% 左右。另外比如像金融行业，比例相对会比较高。

在今年的网易数字+大会上，我们也提出了一个「数字生产力」的概念，并基于此发布了三大数字生产力模型，分别对应的是数据生产力、软件生产力和智慧生产力。我们希望帮助企业在这三个方面不断地去沉淀，从资产积累和运营的角度助力企业持续做数字化转型的应用和投入，最终达到降本增效的目的。

36氪：企业如何解决数字化预算的问题？

金叶：数字化转型的本质是为了帮助企业实现业务转型，用更低的人力和技术成本，实现更高的经济效益。所以我们很理解企业在数字化建设过程中，也希望追求相对比较高的性价比。但是数字化的投资实际上也是很昂贵的。因此预算问题本身是一个信任问题。从我们的观察来讲，可以有以下几种方式来解决。

第一，科学规划，稳步推进。企业要结合自己应用发展的阶段，结合外部行业的输入，比如咨询公司，比如所在行业的业务专家，一起来把控整个企业建设的结构和框架。很重要的一点是先建立对于整个数字化转型的信心，可以优先从瓶颈业务或者关键业务着手，以这样小幅试错，快速迭代的方式，看到数字化投入有更快、更强的ROI，才能有更多的预算支持数字化。

第二点是正确选型，信任国产软件。过去我们国内相关基础软件发展是比较晚的，供给市场长期被国外厂商垄断。但国外厂商也带来了一些问题，比如它的成本相对高昂，运维的效率也比较低，本土化或定制化较难实现。种种原因都严重影响了我们整个国内企业数字化的进程。

随着国内软硬件技术的崛起与成熟，结合国家信创政策的支持，国产的软硬件生态已经逐步形成了。我们国内有很多产品不输国外，而且是更加符合本土企业特色的。举个例子，就像是我们今年推出的大数据基础平台NDH，实现底层技术兼容的同时还在性能上做增强，可以很好地满足国内企业的核心代码自主可控的需求。

第三点是更好的经验的共享，帮助企业在很大程度上避免重复建设。在数字化早期的阶段，企业的验证通常是点状应用，以场景来驱动转型。但随着数字化的深入，会涉及到多个部门、多个场景。从实验性的阶段，逐步过渡到探索中期，建设数字化资产和配备相应的运营和管理机制就很重要。

以大数据的深入应用为例，我们的数据生产力模型通过四个象限来逐步实现闭环。第一步，通过数据产品赋能客户。第二步是基于产品来沉淀客户现有的数据资产。第三步是有了好的产品和好的数据资产的沉淀之后，需要在场景中发挥这些数据的业务价值。第四个阶段是场景应用之后的运营。最终只有这四方面结合起来，不断循环迭代，才能最终在帮助企业客户不断的沉淀积累，打造数据驱动型企业，从而更好地完成提质增效。

36氪：企业数字化应该自研还是外购？

金叶：首先，因为数字化软件本身是一个专业门槛和技术门槛都很高的领域，转型过程中，涉及到业务流程的重塑、软件产品的设计、底层技术稳定等等一系列问题，它都需要有一个具有成熟落地经验的团队来做。

从单一企业的角度看，数字化能力的核心是人工智能、大数据、云计算等基础能力，但大多数传统企业本身并不具备这些，从零到一搭建难度大，有重复建设的问题。而从整体行业的视角看，自研应用的场景单一，定制的数字化价值低且成本高。

所以当一些企业想获得比较前沿的技术、新的能力的时候，首先可以考虑引入外部厂商来加速自己的发展。

但是因为外采的软件厂商只能提供工具和交付的实施咨询，服务商提供的是方法论的指引，企业最终怎么走数字化转型的路途，还是要靠自身来掌舵。所以数字化最关键的是企业内部有相应的数字化转型的团队，把自研和外购结合起来，才能把主动权放在自己手里。同时很重要的是企业要设定阶段性衡量的目标，结合自己发展的状态，来确认前进方向。

02

未来的 CEO 既懂数字化又懂业务，每个企业都会变成数字化的企业。

36氪：当前市场上CIO和CDO的画像是什么样的？

金叶： CIO 和 CDO在职责上有一些差异， CIO 更加偏重于 IT 资源的整体规划。信息资源规划是CIO的职责，他的职责还包括推动组织信息化软硬件环境的优化，充分利用信息的资源，制定信息化战略，推动整个信息化合理布局，评估信息化对组织的价值以及成本的控制。首席数据官CDO更加偏重于数据维度，包括数据整个生命周期的管理和最大化发挥数据的商业价值。首先要确保整个组织的数据安全，这里面包含数据存储安全、防泄密安全以及数据的高效调用和分享。其次是运用最新的数据分析手段，为决策业务决策提供服务。CDO相当于组织的后台。随着企业转型的深入，CDO的角色也会越来越重要。

CIO 和 CDO 本质上都是组织决策圈的角色，都直接向CFO或者CEO汇报。二者在组织结构上的差异也会反映到整个企业对于数字化的定位，如果认为数字化仅仅是一个 cost center，就可能把他放CFO下面。如果企业认为CIO/CDO可以真正引领整个企业的数字化转型，就会把它放在CEO下面。

另外，从管理者的角度来看，这两个职位不光要具备专业知识和技能，还需要具有相应的管理才能。因为在一个大型企业，CIO/CDO要真正的了解企业的现有状况，结合自己的专业性打造专业团队，最终带着整个企业去走数字化转型道路，实际上还是很有挑战性的。

目前看到的大部分企业还是以 CIO 为主，CDO相对少。数据虽然变得很重要，但是实际上真正的把数据应用好，或者以数据驱动企业发展的，有这样深刻认识的企业我觉得并不是那么多。我们也看到互联网和零售行业出现新的角色--CGO首席增长官，因为他是从增长的角度来解决企业的问题。反推回来，可能首当其冲就要解决企业怎么样做数字化转型的问题。

36氪：谁应该为数字化创新负责？

金叶：在我们看来，数字化虽然是业务和技术结合，但最终判断数字化是否成功，还是要以业务为导向。比较理想的情况还是 CEO 来负责的一把手工程，这样在企业内部推动的阻力会相对比较小。

但是现实碰到的挑战是并不是所有的 CEO 都懂技术，所以需要CIO、CDO，乃至CGO从协助数字化战略落地的层面，跟 CEO 保持密切的沟通。未来 CEO 可能是既懂数字化又懂业务。可能我们也会看到越来越多的 CIO 或者CDO，慢慢往 CEO 的方向去转。每个企业都会变成一个数字化的企业。

03

数字化不是一蹴而就的事情

36氪：中国企业数字化的成功案例比较少主要原因是什么？

金叶：国内数字化相对发展的比较晚，而且投入也相对偏低。最主要的是数字化是一个长期化的过程，因为很多企业，尤其是一些传统企业，它的数字化刚刚起步，有些业务还处于优化中的状态。就像信息化、在线化一样，数字化也不是一个一蹴而就的事情，它需要一个过程。

如果希望数字化转型快速孕育出新的业务或产生可观的价值，目前看来也不太现实。所以我们认为数字化还是要找对方法。企业数字化还是要根据所处的行业发展的状态，以及业务目标等等因素综合来寻求自身发展的方法。如果路径不对，也很难取得成功。

36氪：数字化是不是一定要以信息化为基础？

金叶：从一定程度上来讲，信息化是数字化重要的基础。但是好的数字化软件和服务厂商，可以针对不同的能力和阶段的企业，提供更加适配的转型方案。面向信息化水平和管理水平不同的企业，网易数帆是可以针对客户的能力和现状，适配相应的管理模块和技术方案。

36氪：您怎么看待中国的数字化未来？

金叶：23年整个数字化市场的发展，我们认为还是相对比较乐观的。首先数字化转型已经成为了各行各业发展的必修课，所以也会有越来越多的企业加入数字化转型，我觉得这是大方向。第二点，我们看到的是，政府部门对数字化的理解也相对越来越深入，也越来越认同数字化带来的价值，这也为整个数字化建设的推动和普及起到了很大的作用。就像工信部最近印发中小企业数字化转型指南，其中也多次提到了以低代码为代表的数字化产品和服务。所以在国家有很好的政策指引的前提下，我们对整个行业发展还是很乐观的。

最后一点是整个数字化的生态也是百花齐放。随着数字化的良性发展，未来有更多的厂商企业不断涌入这条赛道，一起构筑更加完善的数字化新生态，为更多的企业提供完备的自上而下、由外而内的数字化的技术和服务。

从网易数帆自身来讲，我们在今年也正式启动了扬帆计划。我们面向更加丰富的垂直行业和渠道伙伴，其中首批的伙伴里面也有像微软、毕马威等等的全球巨头，在基础设施层也有 Intel 、浪潮、华为、阿里云、金山云等等的合作伙伴。所以我们也是对未来充满信心，也期待能够携手更多志同道合的伙伴在企业数字化转型的路上共创共赢。