公司裁员50%，身为经理，我该怎么办？我能怎么办？
知乎上看到一个非常有趣的问题
我突然意识到，我写过很多关于普通人如何应对裁员的文章。但从来没有写过基层管理者应该如何应对。
我自己很有幸，也很不幸，在外企和互联网公司都亲身经历过「裁员」，送走过不少身边的战友。
当时很痛苦，但是也有一些心得，分享给大家。如果你是一个管理者，可以参考我的做法，如果你是基层员工，也可以看看是否能向你的领导争取这些资源。
先说一下大前提，裁员不等于倒闭。我经历两次裁员后，公司的发展是越来越好的。
对于大部分公司来说，比裁员更可怕的事情太多了，包括：
全员降薪（威马汽车）
供应商堵门（当年乐视）
老板去美国融资（当年乐视）
停发工资（今年国美）
鼓励员工贷款给自己发工资（兰州公交）
老板跳楼时，没有被接住（咳咳，据说接住了）
……
仅仅是裁员，还有救。
事实上，仅仅去年一年，互联网行业，无论是BAT，还是TMD，多多少少有裁员调整。
以我个人经验来说，如果非要说有什么策略的话，我的策略就是「迅速决策、坦诚透明」。
1 迅速决策
我印象最深的是2018年在一家互联网创业公司的裁员经历。
上司周五约谈我，告诉我，下周二所有HR约谈会开始，让我尽快准备。
但我还想向上争取一下，我们团队有独特价值，是不是可以不裁。
他摇摇头，叮嘱了我两点：
可以和资本谈利益，不要和资本讲道理
我提前告诉你，是希望给你充分时间尽快沟通，不要拖，拖下去对公司不好，对员工也不好。
对公司来说，早一天解决问题，早一天回归正规；
对留下的员工来说，早一天结束，早一天结束恐慌；
对离开的员工来说，早一天拿钱，早一天外面看机会，如果拖太久，外面的机会可能就被其他被裁的同事/同行抢走了。
作为管理者，如果有选人留下的权利，那我们需要迅速决策。
先开组内会议，公布信息，然后员工挨个聊。
一方面，有些想走的，希望领取大礼包的人，可以送人一程。
另一方面，明确需要做排除法的时候，迅速决策。
你拖得越久，团队氛围越混乱。
裁员有一个说法叫做：Cut once, cut deep（一次切割，切到位）。
裁员是一种严重的精神内耗，不仅对于下属来说，对于靠谱的上司和HR来说，也是巨大精神伤害。
所以尽量不要让这种情绪弥漫整个团队。
就像撕掉脱毛膏一样，疼是很疼，但越快越好。
越纠结越坏事。
说到底，作为管理者，裁员不是你的主业，带着团队干好业务才是你的核心工作。
2 信息透明
裁员的时候，最大的问题其实不是裁员本身。
裁员本身是自救。
如果一家公司开始搞全员降薪了，那其实在我看来更没有希望了。当然这是另一个话题：《 为什么公司选择裁员，而不是降薪》
既然还有希望，那么千万得保住团队的士气，不要让团队里的人惶惶不可终日，这样的话，就算没有被裁的人，也没有任何工作效率可言。
裁员的高效，来自于信息的透明。如果下属信任你没有隐藏重要信息，那么自然会更快给反馈。
作为基层管理者，需要做到的是：
1）自我以上，信息尽力收集；
不要试图和上级做无谓抗争，公司已经有决策了。作为基层管理者，要做的是执行。但是，我们需要尽可能收集信息。
裁员规模是多少？大团队是多少？我们团队分到多少？
裁员补偿是什么？n+？，可以代缴社保到什么时候？
有没有不裁员在招聘的岗位，是否可以安排被裁同事内部转岗面试？
留下的员工，有什么激励措施？
这不但帮助我们更好安抚留下的下属，也能帮离开的下属争取到比较合适的补偿。
2）自我以下，真诚透明；
不要试图公报私仇，赶走自己的死敌；更不要试图给公司省钱。
我们需要知道，裁员是一件招人恨的事情。
尤其是对于员工不太认识的HR来说，你半年没和员工说过几句话，开口就是「公司裁员，你绩效不合格，得走人，现在马上签字可以拿钱，不签字就没钱拿。」
那么，你等着。
员工虽然拿钱走人了，但未必见得痛恨公司和上司，但大概率会痛恨会议室里强势不给选择余地把他逼到墙角的你。
那么，问题来了，你一个打工人，上下班没有保镖的，做人这么强横是为了啥？
和下属沟通清楚：
公司裁员的大背景
赔偿政策是怎样的，你为他争取到的赔偿是怎样的；
允许思考空间，不要求你立马做决策，但需要有一个合理的决策时间点
注意：裁员这事，就是公司错了。公司纠错，但付出代价的是没有犯错的员工。所以坦诚点，不要开口闭口，你业绩不行，所以你要走。
你感觉用「业绩不行」作为理由，会让你裁员的时候更能自我说服。但这个理由大概率说服不了员工，反而会带来更多问题。
很多员工都未必在乎那点钱，人在乎的是一口气，你说公司错了，我们尽量补偿。
人心里好受点，拿钱就走了。
你说「你绩效不行，所以你得走」，那么员工就要好好聊聊了，你说我绩效不行，具体怎么不行。
你去看市场上，很多被裁员工爆发的原因，钱只是一部分，很多时候多多少少员工感受到了侮辱，要么被侮辱绩效不行，要么被逼到墙角，必须签字，不签字就辞退你。
不要搞「你不行，所以你活该被裁」的PUA，反噬太大了。
说一个正面案例，Meta裁员的时候，就老老实实说公司错了。所以，风评还不算太糟糕。
扎克伯格的原话是：
We’re restructuring teams to increase our efficiency, But these measures alone won’t bring our expenses in line with our revenue growth, so I’ve also made the hard decision to let people go. （我们在重组团队来提升我们的效率，但是这些办法没法把我们的成本降到合理水平，所以我们不得不做出艰难决定，让部分同事离开。）
给人的感觉是 Meta 业务做得垃圾，但是你还是知道是自己的问题。
但如果你开口和之前某厂高管一样：
一定要明确给他扣上，他就是能力不行，大哥，知道吗？就是能力不行，别让他有什么因为公司规定什么怎么怎么地，啊，我干的挺好，因为公司规则必须得弄掉，把他弄掉，不是这样的。 你能拿一星二星，是你已经有问题。
那三星怎么聊，我认为再等一周，尽量，我认为尽量在我们现在的团队里，你们再去观察，观察那些有离职动向的人，让他们赶紧离职，就我刚才讲了就有人开贴了就跟的特别欢的那些，对公司有不满的那些，我认为你们每个组都自己心里很有数吧，赶紧给我滚蛋吧我跟你讲哈
最后的结果是，这种裁员策略，别说基层员工不买单，中层员工都未必买单。中层员工录音并把录音提供给了媒体，把这位高管给卖了……
3 多给一点实在利益
作为管理者需要有一个明确的意识。
依然是公司错了，那么公司就应该尽力补偿被裁的员工。
把口碑做好，不仅能够避免眼前的公关危机，还能提升改善公司的雇主品牌。
1）钱
法律的规定是在n+1到2n之间。
如果公司的政策有弹性，那么尝试一下，n+1.5，或者n+2。当然，如果能像外企一样给到+8，+10，那大家求着领大礼包。
很多时候，民企给不到这么多，但+1.5，+2还是有机会的。
讲清楚法律标准，而你争取到的是比员工预期高一点，那么员工就可能会接受。
2）社保
月头月中裁员，争取给人把社保交到月底。
月底裁员，尽量给拖到下月初签字。
给人交了社保，员工至少有些时间可以去外面看看机会，而不用社保中断。
这个时间差，对于普通人来说很重要。
你给了补偿金，又给了社保缴纳，员工有了缓冲期，那么就比较好商量了。
3）就业机会 & 推荐信
前两件需要和公司争取，但这一件事，主管自己就能做。
既然裁员不是下属的锅，那么在裁员的时候，就不妨自己多做一点，给员工承诺帮忙推一推其他公司。
作为管理层，在行业里时间更久，有点同行朋友很正常，这个时候，努力动用自己的资源帮助被裁掉的员工找到下家。
不但裁员更顺利，也能给自己积累一个好名声。下属同事是短暂的，朋友人脉是一辈子的，你帮过别人，只要次数足够多，他们会记住的。
2018年那次裁员，我特意给小伙伴们拉了个群，不停给群里推送其他公司的岗位机会，以及我比较熟知的在招人的HR朋友。
不仅如此，我还会多承诺一件事，给他们写一份推荐信。
人做的工作挺好的，因为公司业务变化，不要他们了，那么自然的，帮他们写一封推荐信也是很必要的。
我写推荐信的时候还会留下手机号，方便未来他们入职的时候我再做一次背调。
这样做得周到一点，不仅离职的满意，在职的也会觉得你是一个靠谱的同事/朋友。
事实上，我在上一波裁员中送走的前同事们，至今基本都保持联系，而且他们在遇到职业规划问题时还要来找我沟通，咨询，不说全部，至少一大半都成为了不错的朋友。
写在最后
当然，作为一个打工人，为同事们打算之后，也要给自己打算一下。
如今很多公司都在裁员，作为主管不能太麻木，更要弄清楚：
我所在团队在公司扮演什么角色；
团队里，我提供什么价值，是否能够被取代；
我自己的职业发展方向会因此发生变化吗？
最后补充一点：
如果公司不给钱，让你强行赶人，务必收拾细软跑。这种不讲基本法律和道德的公司，在通过这种方式消耗你的精力和个人品牌，说严重一点，还在损害咱的阴德。
之前也有过HR因为裁员矛盾被离职员工伤害的真实案例。说白了，公司给咱多少钱，能让咱把做人的原则，甚至生命健康都放弃了？
本文来自微信公众号“瞎说职场”（ID:HRInsight），作者：Sean Ye，36氪经授权发布。
