科锐国际CTO刘之：对于人力资源招聘场景，要看大盘，找分层，定策略|WISE2022新人力时代峰会

2022年9月7日，杭州钱江新城万豪酒店，一场关于人力资源赛道全新趋势的大讨论落下帷幕。来自赛道内的专家大咖、企业CEO以及产学研界代表汇聚一堂，精准剖析了人力资源服务赛道的现状、所存在的痛点以及未来的发展方向，为现场所有人清晰绘制出了人力资源服务行业详尽的产业图谱。

在峰会现场，科锐国际CTO刘之进行了《人力资源数字化转型赋能内外实践分享》主题演讲，在刘之看来，数字化转型是一个手段，主要解决两个问题，第一个是如何应对市场环境变化太快，第二个是企业的降本增效。

刘之表示，市场的迅速变化后，如何应对？第一是组织要开始更加敏捷，需要从以前的矩阵型组织往网格型组织上发展，第二个需要建立更多与外部的连接。

以下为演讲实录，经36氪整理编辑：

大家下午好，今天我给大家来分享一下，科锐国际在人力资源方向做的一些数字化转型方向的探索。

首先自我介绍一下，其实我跟36氪渊源非常久，应该从最早的14年开始，不过今天换了一个身份。我是在互联网行业工作了16年，过去的5年左右是开始往产业互联网发展，之前做一些跟线上业务有关的服务，五年前我最开始接触到产业互联网是在线教育，当时在线教育给我的一个印象是他已经跟我们以前做的这种体验类产品完全不一样了，他更加关注的是人效。当时我就开始了对产业互联网方面的一些研究，正好人力资源这个方向，也有朋友一直关注，我今天分享的主题叫做人力资源数字化转型的内外部实践，主题内容是我们落地的思考，以及我们遇到的问题，以及自己的一些方法论体系。

介绍一下科锐国际，科锐国际是一个成立26年的人力资源服务公司，我们目前在全球有110多个分支机构， 3300多名员工，从起初的以猎头招聘起家，到目前不断夯实线下业务的基础上，逐步向线上业务发展，提供人力资源全链条服务。去年，我们的收入超过70亿人民币，灵活用工派出的员工超过31万人次。

科锐国际的商业模式，我们讲叫“技术+平台+服务”。简单说我们应该说我们有三块业务，一块是我们的老本行的业务，线下业务这块，线下业务这块我们有猎头、灵活用工、RPO，以及相应延伸出来的咨询、培训，及校招业务，另外一块是我们的平台业务，平台业务我们里面分在线垂直招聘平台和产业互联平台，第三块业务是SaaS，这三块业务构建科锐国际我们的愿景，我们希望实现线上线下的融合和产业互联的链接。

我先讲一下我们对数字化转型的理解，我们在内部经常讨论一个问题，数字化转型到底是一个手段还是一个目标？回答这个问题很重要，很多公司在买数据技术，各种各样的大数据、AI，我个人认为数字化转型是一个手段，这是需要完成一些目标，三年在中国有这样的概念，在此之前并没有这样的概念，我们当时看到这个词在想解决什么问题，但是最近还是没有得到答案，但是不同的视角对这个词有不同的理解，有的说是信息化，有的说是协同，有的说是AI，有的说是数字化，每个地方讲的点都不一样。

根据我们的理解，我们认为主要解决两个问题，第一个市场环境变化太快，第二个是企业的降本增效，市场变化很快，疫情之后我们观察到市场变化速度已经不是像以前一年或者两年的变化速度，已经快到半年甚至是三个月，我记得以前 Gatner每年都会发布一个光环曲线，说每年有一些新的技术，这个技术可能要怎么样，我们就观察到，每年都会有一些新的主题新的赛道，但是现在新赛道出现的时间变得非常快，如果跟不上这个市场的变化速度，它会给公司带来决策上的困难。我觉得现在大部分公司的决策还是依靠于高管的决策。高管凭借着自己的经验，自己的一些人脉，得到对市场的一些判断。

那市场的变化速度快了以后，高管是没有办法做出响应的，需要我们作出相应的变化，比如说，个人觉得有两种，第一种是我们的组织要开始更加敏捷，需要从以前的矩阵型组织往网格型组织上发展，第二个需要更多的建立与外部的一些连接，因为在市场变化速度快的时候，当你发现了一个市场机会，你想去建立这样的能力，你所需要的时间周期非常长，这个时候需要跟外部合作伙伴进行合作完成这个事情。

当我们发现整个中国，尤其是在很多大厂里，无论是阿里还是字节跳动已经实现网格化的组织，同时实现了各种各样的互联，我们发现这一块当中，需要数据技术，需要AI的东西，需要协同的技术。在科锐国际我们一直讲如何跟上市场的变化速度，我们希望能够让一线的员工用数据和实施作出决策，我们传统讲BI，我们的BI是给老板看的，我们叫管理驾驶舱，老板在驾驶舱里面，但是我们现在更希望的是给员工提供驾驶舱，在这个情况下我们就需要全新的数据技术帮助他们进行预测和决策。

第二点讲降本增效，降本增效我个人有两个方案，第一个方案是标准化、系统化和自动化，这是很常见的，比如说企业上信息化，先做流程，流程完成以后固化到线上，然后自动化，我们一直觉得数字化转型更大的场景在服务领域，并不仅仅在商品生产领域，我们也一直讲说产品管理和服务管理本身就是两个完全不同的学科，数字化的难度也不一样。

那么在服务管理里面，由于较大的差异化，我们很难做到标准化，但是我们有没有方法？有。我们叫做非标流程的标准化，我们通过流程的切分，场景的细分，动作的微分来找到可标准化和自动化的环节。今天大家用滴滴打车，每次上车的时候司机问你一句系好安全带，以前不会发生，所以在一个你认为没有办法标准化的过程当中，如果你去切割中间的某一段流程，你发现是可以标准化的，比如说我们如果进行招聘的话，我们在一开始的简历的疑点进行问询的时候可以进行标准化，这是场景的细分，我们在讲教英语能不能标准化，但是教单词可以，在招聘下面一样，我们说有的场景的确不能标准化，但是如果说在一些相对已经有标准化的中低端岗位，是不是可以实现标准化，下面我会分享我们做的标准化的动作，进一步拆解到小动作，通过动作找出标准化的部分再实现自动化，这样可以实现降本增效。

第三个方法是模式创新，随着技术的发展，生产关系慢慢发生一些变化，很多时候从自营到外包，从外包到众包，从众包到平台，从平台到用户参与，一层一层实现关系的转换，比如说，科锐国际一直跟很多行业的公司合作，我们的一些项目也会跟一些公司进行合作，这是我们的外包，我们也是有孵化平台，它解决了众包问题。当然我们也有在线平台，我们也在尝试让用户直接参与到我们的招聘过程当中。

刚才是讲我个人对数字化转型的理解，接下来讲讲我们对人力资源招聘场景的理解，这是我们自己的方法：看大盘，找分层，定策略。看大盘，我们在讲说，像我们科锐国际，什么是我们的生产要素，我觉得，第一是我们的顾问，第二个我们联系到的人才，我们通过这两个要素为客户提供优秀匹配的人选。

所以在科锐国际的大盘有4个核心资源，职位，客户，人才，顾问，我们通过增量和存量，线上和线下的维度进行分层，我们有自己线下的有一千万的人才库，我们还有线上的，外部的，社群的，等等。我们讲行业、区域跟岗位，在我们的线上招聘平台里面，我们希望是一个网络效应的方式出发，但我们认为网络效应通常是要聚焦到一个岗位里面，或者聚焦到一个区域里面的。所以行业区域跟岗位，我们同时用这三个维度分析核心资源。

我们通过内部一套非常好的系统，能够获得指定的行业，指定的区域，指定的岗位，它的客户的情况、顾问的情况、人才的情况、职位的情况，通过这些方式，我们对这些业务再进一步进行分层，分层完成以后再决定对这个业务提供什么样的解决方案，我们叫做产品跟服务组合。

比如说人才的访寻，我们以杭州举例，杭州目前招聘最多的人才是电商运营，在苏州地区，招聘最多的是智能制造和大健康，在宁波更多的是行政职能岗位，围绕我们的数据洞察，根据供需的变化，我们选择在这个区域里面是通过线上招聘切入，还是通过线下切入，提供猎头服务还是灵活用工服务，通过这样的产品跟服务组合，我们整体上进行内外部的这种协同，包括我们跟合作伙伴共同满足客户的需求。

刚才讲的内容是讲科锐国际一直做的事情，我们通过线上线下融合、产业互联链接实现科锐国际的“千人千岗”“前店后厂”“区域垂直”的战略，下面是我们的支撑，内部的系统之间是相互阵打通的，左侧是我们科锐内部的系统，其实非常复杂的，有人力资源的外包系统，候选人跟踪系统，标签与激活系统，是我们为人选设定一些画像，这些画像会结合像企业微信直播、短信、邮件等等这些渠道，联动在一起，根据一个人的技能，我们会发起一个任务，右侧是我们的线上产品矩阵，包括产业互联网平台，垂直招聘平台，还有HRSaaS产品。

讲讲我们现在的成绩，我们已建立70万的私域，17%已经实现半自动化交互，目前线上的招聘平台已经实现同比3-4倍的增长，主要是在大健康和高科技人才方面，在线上招聘平台以外，还为线下岗位的招聘提供了更多的机会，其中大健康垂直招聘平台医脉同道已积累平台与私域活跃候选人85万余人，注册企业用户21,000余个，月活（MAU）达42万；产业互联平台禾蛙生态累计注册人力资源合作伙伴8,200家，运营招聘中高端岗位6,800余个。

线上线下融合和产业互联链接需要大量的投入，我们目前三个研发中心，390名工程师，上半年投入8000多万，在这个过程当中，我们通过数据系统把刚才提到的客户职位顾问人选通过标签的方式沉淀下来，科锐国际的擅长做什么岗位，擅长做高端还是低端，擅长的高位是在哪个区域，通过这些标签进行高效匹配。

最后讲我们数字化转型过程的心得。科锐国际来讲，我们是一个数据原生的公司，所以在数字化转型过程当中，我们非常坚持五个点，这五个点非常重要，第一是战略定力，因为数字化转型不是一年两年可以完成的事，也不是小公司完成的事，更多时候建立在规模的情况下，你才可能做精细化。

第二个节奏把控，我们经常讲数字化转型叫一个急刹车+急转弯，转型这个词不是口号，转型先从内部心智开始，大家先用数据，看数据，知道数据给自己带来价值，这件事情先完成，我们再去谈有什么样的数据技术，数据技术很成熟，很多语音平台和供应商提供这样的服务，核心问题在于说，先解决第一个问题，心智要改变，在我们内部的数字化转型里面分三个节奏，第一是养习惯，第二是提效率，第三个是科学专业。养习惯就是从上到下砍树做决策，数据报表能够下沉到一线，我们再谈我们有没有数据技术可以加速这个过程，这是节奏把握环节。

第三个是应用驱动。曾经在很多大公司里面看到数据中台的建设，这是非常困难的，困难的原因不是以需求驱动，而是把数据存起来作为终点，我们要解决一个实际问题，我们需要什么样的东西解决这个问题。

第四个是标准先行。如果想要进行数字化转型的团队，个人建议一定有数据标准的定义作为起点，流程这个指标怎么定，A和B必须达成一致，指标的定义非常关键，如果没有关注的定义，我觉得在数字反应当中一开始建立还挺顺利的，到了后期的时候你发现会非常内耗。

第五点是信息安全。我刚才也讲了，我们认为数字化转型最终要赋能的是一线，一线用数据和事实做出决策。这种情况下大量的数据都要开放给一线的，这个当中我们一定要重视信息安全，我们在信息安全上的投入是非常大的。包括我的身份认证，包括各种各样的这种技术在里面，因为没有这种情况下，我觉得数字化转型很快，一开始可能很兴奋，做了一段时间以后，发现内部的数据大量外泄以后，这个事情就没有办法往下再接着推动了。

以上就是我跟大家简单分享的内容，谢谢大家！