创始人的高效沟通三件套

7月22日的课程，我们邀请了得到联合创始人兼CEO脱不花，本次课程的主题为“创始人的高效沟通三件套”。脱不花老师结合得到近几年的实践经验，向红杉中国成员企业的创始人/CEO和他们的团队成员分享了三大行之有效的沟通工具，分别是：向下一级写周报、“我就随便问问”、固定周期的人才盘点。

脱不花表示，创始人要主动管理团队的沟通，如果创始人的沟通到位且有效，不仅可以减少大量零碎的会议，还可以提高创始人在价值观上的影响力，使企业在创始人价值观的引导下持续向前。

以下是脱不花的分享内容，荐读之。

⼀个团体“共同智力”的强弱，与其成员的个人智力几乎没有关系，而与成员之间的互动有关。构建“共同智力”并使之大获成功的，是人与人之间的“idea flow”，想法流。

——亚历克斯·桑迪·彭特兰教授

麻省理工学院教授、可穿戴设备之父彭特兰有一个重要洞察：越是成功的公司，人与人之间跨部门、跨层级，甚至跨区域的“idea flow”就越频繁。

据脱不花介绍，“idea flow”主要有两种类型：一种是交互，即每个团队内部的互动；一种是探索，即向其他团队发起的接触。把交互和探索两种行为结合就能反映一个团队的互动水平，而互动水平可以直接预测团队的绩效。可以说，一个团队的表现，50%要看这个团队的互动模式，互动模式越有效，互动频率越高（与互动内容无关），团队绩效就越好。

因此，一条明确的绩效提升之道，就是让互动变多。脱不花结合得到的实践经验，向大家分享了三大实用的高效沟通工具，用以提升团队内部的“idea flow”，提高团队之间超越阶层和超越分工的互动。

高效沟通三件套之一：向下一级写周报

传统周报制度都是下一级向上一级写，但弊端比较明显：一是上级看不过来，导致很多周报没有反馈，沦为形式主义；二是如果公司文化缺少警惕性，就会滋生出一大批“周报表演艺术家”，引起企业文化塌缩，危害巨大。

鉴于以上弊端，脱不花介绍，得到想到了一个好办法——向下一级写周报。

向下一级写周报的好处：

● 对管理者形成无形的约束，通过周报制度，将管理者纳入员工监督的局面中。

● 周报可以增加“开放给全公司”的权限，不仅下属能看，跨部门也能看，有助于提升工作效率，促进团队氛围。

● 倒逼每一个管理者每周对工作进行复盘。

● 同步推行“活水计划”，员工通过查看管理者周报，向管理水平更高、绩效更好的团队流动，倒逼管理者们做好自身的管理工作。

● “反向指针”作用。可以通过管理者的周报预测其工作状态，及时干预。

案例分享：周报格式有哪些？

本周工作：盘点本周做了哪些事情？

下周计划：下周有哪些工作计划？有助于员工找到与管理者工作的协同点，促进资源共用。

心得与思考：本周想了什么？要求管理者向下级呈现自己的“内心戏”。

视野与情报：本周看到了哪些值得了解的信息？管理者天然有责任为团队输入开拓视野的外部信息。

高效沟通三件套之二：“我就随便问问”

随着知识型员工的增多，他们在工作中会遇到各种各样的问题。其实，这些问题在整个团队中是有经验可寻的，但因为各种各样的原因这些经验难以传承，这对公司来说无疑是巨大的损失。因此，“我就随便问问”这个产品应运而生。

据脱不花介绍，“我就随便问问”是得到公司建立的一个共享文档，文档中有组织架构图，员工如果有问题就可以在文档中提问，并根据组织架构图找到相关工作的负责人并@他/她答题。

通过“我就随便问问”的方式，企业可以形成一种线上的、让年轻人没有压力的“师徒制”，形成较好的传承氛围。脱不花还提到，得到鼓励所有的问题都要实名制提问，原则上不允许匿名，得到内部有知识管理专员负责这件事，如果问题实在敏感，可以由知识管理专员帮忙提问，但不允许纯粹匿名的“键盘侠”问题。

脱不花认为，知识管理可以解决企业经验浪费的问题，因此，每个企业都应该有意识地去做更强的知识管理，让团队整体“长记性”。

把知识存起来不叫知识管理，把知识用起来才叫知识管理。以下是得到的知识管理体系：

● “我就随便问问”：很多公司的人力资源部花钱做培训，但每场培训员工都不认真，因为供需不平衡，公司提供的知识不是员工想要的。“我就随便问问”解决了供需问题，是员工参与知识管理的最小切口。

● 人人微课：对于“我就随便问问”中的一些高赞问题，不能只停留在“我就随便问问”的文档中，可以单拎出来制成三到五分钟的微课。

● 知识扑满：建立一个三级的组织架构，人员全部兼职。由一位学术权威担任首席知识管理负责人，他会构建一个常态化的运营团队（得到员工700人，运营团队2人），负责汇总全公司的知识产出，此外公司每20人以上的团队配备一个知识管家，负责收集、记录团队产出的小知识，然后上交给运营人员，由运营人员汇总。

● 黑话词典：每个公司都会有专属的黑话，但对新人来说非常不友好。黑话词典是对公司黑话的名词解释，只要新人写文档遇到公司黑话，就会向他推送黑话词典的词条，有助于新人迅速融入公司。

● 知识“国税”：知识“国税”上交更多的部门，绩效更好，管理水平更高，这就要求管理者认真做团队的知识扑满、知识传递工作。

● 品控手册：每一年度将最核心、最常用的知识进行汇总、编辑，形成公司所有人的工作指南。

● 品控周报：每周推出的“错题本”，集合收录在各方面发现的员工错误案例，进行案例研究和学习。

高效沟通三件套之三：固定周期的人才盘点

很多年轻管理者缺乏管理经验，不知道怎样跟下属沟通，给下属赋能，此时，就需要做一件事——固定周期的人才盘点。至少每个季度一次的人才盘点可以帮助管理者与下属建立固定的话题，促进双方交流。

固定周期人才盘点还有以下好处：

● 一些年轻高管、“老好人”高管、技术型高管舍不得“砍人”，定期人才盘点可以帮助他们精简团队、提高效能。

● 看好知识资产和人力资产是管理者的重要责任，人才盘点的过程也是创始人与管理者价值观共振的过程。通过人才盘点，创始人与管理者进行价值观的深度交流，有助于坚定管理者的价值观，增强对团队的“掌控感”，留住人才。

同时，脱不花还分享了得到人才盘点用到的两张表格：

表1：人才盘点表

表2：人才九宫格盘点表

通过填写人才管理表，管理者可以对团队成员的能力有更深入的了解，然后，再按照人才九宫格盘点表对团队成员进行确切的分类，思考对每一类员工应该采取什么措施，从而更好地激励和留住高绩效员工，帮助问题员工。

Q&A

Q：周报应该花多长时间去写？颗粒度放在多少比较合适？

脱不花：可能不同的公司会有较大差异。以得到为例，管理者多为知识型管理者，相对素质较高，我给他们的建议是：以不给自己造成困扰为前提。如果没写，也不设惩罚措施，要想收获一个有自驱力的团队，创始人就要有一定的容错度。因此，在周报这个问题上，得到的原则叫做分批次上车，创始人先写，然后号召高层、中层管理者跟上，不强制，但效果很好，很多不需要写周报的员工也会积极参与。

Q：如何避免把高频的沟通变成冗长的会议，或者一群人的闲聊？

脱不花：先说一个大原则，按照彭特兰的理论，闲聊是有生产力的。虽然有些偏技术或偏业务的创始人喜欢“简单粗暴”的沟通方式，但我想提醒大家的是，绝大多数的创新都是在闲聊中发生的，只是需要把握好闲聊的度。

所以，我觉得这个问题其实是两个任务，一个任务叫做怎么给团队创造机会或场景，另一个任务叫做怎么提高会议的效率。提高会议效率的方法和技术很多，比如开站会；开飞阅会，用文档代替PPT，没有文档不能约会议时间；用会报警的轮转换器提醒每个人控制发言时间等。但与此同时，也要拼命创造闲聊的机会，像当年乔布斯设计苹果新总部时，故意将上厕所设计得不方便一样，通过上厕所路上互相“say hello”的方式强迫员工去闲聊，去见更多的人。所以，我觉得这是两个目标，需要在各自的目标上做到最好。

Q：得到的管理团队什么时候开始做这三件事？每件事占据管理团队多少工作时间？

脱不花：三件事中历史最长的是知识管理，差不多做了三年时间，向下一级写周报和固定周期的人才盘点做了两年时间。

其实，每件事占据的管理团队的工作时间微乎其微。向下一级写周报，基本上半小时之内就能完成；“我就随便问问”，每个人被问到的概率不是很高，每个问题半小时到一小时也能完成；固定周期的人才盘点比较花时间，每个季度一次，认真做的话每次需要一周时间，每天要花四五个小时。

Q：随着组织的壮大，业务复杂性和人员多样性越来越高， 知识管理中是否要考虑增加提问的权限，或者对内容进行审核等？

脱不花：先看一个腾讯的案例。腾讯做乐问社区时纠结过要实名还是匿名，匿名可能会出现不实举报、情绪化骂人等问题，但可以把员工参与的门槛降到最低，因此腾讯选择了鼓励匿名、允许实名的方式，并通过增加管理人员、在规则上“打补丁”等措施减少匿名出现的问题。

与腾讯不同，得到在知识管理上鼓励实名，只要不涉及商业机密，我们认为信息越透明越好，这主要是由公司的企业文化决定的。因此，我认为是否增加权限、增加审核等无所谓对错，选择适合自身企业文化的就好。

Q：有无遇到过沟通的窘境？您是怎样处理的？

脱不花：肯定是有的。那怎么办呢？就是要承受命运的打击。作为创始人，可能会因为认知水平、心力、价值观等各种原因面临窘境，会被用户追着骂，但我觉得，我们不仅要拥抱这些窘境，更要主动制造一些窘境，因为这些窘境，有助于我们保持理性、校正偏见，让心智更成熟，让成长更快。

Q：针对不同风格的资深leader，比如说孔雀风格，创始人需要如何来平衡管理技巧和组织文化？

脱不花：首先，要进一步萃取和提炼公司的核心价值观。如果一个公司的企业文化足够强，个人风格就不会凌驾于企业文化之上。值得注意的是，核心价值观不能是正确的废话，即价值观的反面，也必须是一个可以选择的真理，不能是一个谬论。

其次，要用人所长。组织存在的价值，就是让每个人发挥自己的长处，短板由别人来补，这才是最有效率的。因此，要用人所长，把不同风格的人放在适合的岗位上，提高人才和岗位、和阶段性任务的匹配度。

Q：在“我就随便问问”这个沟通工具中，如何引导员工开放提出问题？

脱不花：主要靠运营。一件很好的事情，如果只发通知不运营，就会慢慢淡化，时间长了新员工就会完全不知道有这件事，从而造成严重的浪费。因此，运营很重要。

得到在“我就随便问问”这件事上做了非常重的运营，第一是大会小会做动员，第二是善意的“举报制度”，如果有员工在某件事上做的非常好，就“举报”给知识管理专员，找个人出来进行提问。以天为单位加以运营，日积月累，渐渐就会形成文化，员工就越来越愿意做这件事。

Q：能否推荐一到两门得到App的好课程？

脱不花：如果想要开阔眼界，推荐万维钢老师和蔡钰老师的专栏。万维钢老师将英文出版的新知识解读成通俗易懂的中文内容，启发人们去思考；蔡钰老师的商业参考专栏，以每天十分钟的方式聊对商业世界的观察。

如果想减压，推荐贾行家老师和熊逸老师的专栏。贾行家老师的文化参考专栏只聊文化问题，包括话剧、电影、小说等等，让我们看到工作之余的“诗与远方”，适合减压；熊逸老师的资治通鉴专栏非常适合政府领导收听，是与政府朋友打交道时的最好谈资。

本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。