我在Clubhouse学到的创业经验（下）
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编者按：作为一家初创企业和开辟新品类的产品，Clubhouse 从一开始就吸引了不少的眼球。尽管这款产品现在已经远不如当初那么火，但它的发展之路依然有很多东西值得学习。Clubhouse 的一名早期员工最近辞职开始创业，为此他总结了自己那段经历的各种经验，希望能为自己创业路上的产品、社区和团队建设提供参考。相信这些经验对于广大创业者也很有帮助。文章来自编译，篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第二部分。
战略与运营
经验#13——战略并非万能
战略同样与定义你想做什么和不想做什么有关。好的战略一页纸就能写清楚。好的战略可操作，可衡量。战略迫使你按顺序处理不同（或发散）的优先事项，而不是并行进行尝试。战略推动团队协调、招聘以及资源的优先排序。好的战略公开透明，会反复灌输给公司内部，其精髓也会分享给用户。
大多数团队确实是从战略出发的。但是，一旦产品推出，就没法保证别人会按照你期望或希望的方式使用。当你开始看到出现多个用例，形成更多的细分用户时，一方面会感到兴奋，但这也可能会令战略出现模糊（尤其是如果需要变更产品路线图时）。在这种情况下，你将被迫就哪些方向契合战略，哪些会分散注意力做出决定——因为什么都做肯定不是战略。
经验#14——收放自如，好光景扩张，坏时光聚焦
知道什么时候该放，什么时候该收，但永远都不该躺平。当情况进展顺利时（比方说产品强大，发展良好，团队运作良好，士气高涨），扩大工作范围，进行更多的实验。如果情况不是很好，重新审视优先事项，缩小范围对于公司、团队或个人而言，无论是宏观层面还是微观层面，这种做法都很有帮助。
经验#15——每一支团队都需要一名强有力的运营者
运营不仅仅是一种功能，也是一种技能。在初创企业早期，团队基本上是跨职能的。有一位一个强有力的运营者就足够了。但随着初创公司的发展，可能每一种职能都需要设立独立的团队，“运营”可能就会被“烟囱化”。或者，你也可以设立几支跨职能团队，每一支团队负责实现一个业务目标。
不管怎样，都要确保每支团队有一名强有力的运营者——这个人可以是来自团队本身，也可以是空降过来的。要想运营得当，需要的工作之一是将重大挑战分解为可操作的工作计划，让团队保持一致，然后持之以恒地贯彻执行。确保每支团队都有个人拥有扮演这一有价值角色的技能、权力和支持。
经验#16——知道什么时候该衡量 ROI，什么时候不该衡量 ROI
可以去评估一下金钱或时间的 ROI（可以是你自己的、你的团队的，甚至公司的）。在投入资源之前先考虑好，不过当事情用某种方式做了很长一段时间时也要评估一下；通常还是有空间确定优先事项以及进一步关注的对象的。有时候这可能意味着要建立运营模式，而有时候则是要靠直觉和团队的经验，做简单的二八原则练习。
但有时候对于小规模、实验性或其他创造性举措来说，投资回报率往往不是最好的衡量标准。要抵制这股冲动，不能因为缺乏明确的成本收益方程式就认为东西没有价值。相反，要阐明目标，建立流程来衡量输入与输出、预期影响与实际影响。
建设与管理团队
经验#17——关注技能，而不是职能
对于早期和/或高增长的初创公司来说，传统的组织职能定义过于严格。相反我开始思考技能方面的事情。
无论做什么工作，可能只需要 4 项硬技能——数据、设计、工程以及运营。每项“工作”都需要这 4 种技能的一个独特的加权平均。当产品经理也许运营的权重会比较高一些。而当营销的话可以是一个面向数据的角色。 “职能”往往侧重于在明确的目标和背景下应用这些技能。跨组织之后职能未必能成功转化；但技能往往可以——在招聘的时候要两者兼顾。
有了这个框架，你就可以更好地分解任何一个角色，了解所需的技能以及日常工作的性质。这可以帮助你更有效地进行招聘，更好地组织和整合团队，并帮助员工发展。
经验#18——团队不应该分“上游”或“下游”
简单地说，在大多数组织都有这 3 个一级域——制造、销售与支持。比方说，在消费科技初创企业中，产品、设计和工程团队大概就组成了“制造”域。 “前台”团队可以做“销售”（比如营销），“后台”团队可以做“支持”（比如客户成功）。重要的是——不要将这些域视为彼此的上游或下游；而应该视为互相协作的关系！
很容易会忘记在不同的域之间建立起有力又灵活的接触点，尤其是在扩张的时候。不同的子团队之间也应该如此（你懂的）。要确保团队之间的及时沟通、协作与共同决策。
经验#19——在高速增长期，雇初创企业阶段的变色龙角色
高增长感觉就像你在经营一家大公司，但是却只有一支小团队，并且这件事情就像一夜之间发生的一样。让自己摆脱这种失衡很有挑战。首先，你应该有理由相信自己的产品已经与市场契合，这样新招员工才能与战略方向相匹配。这对于专业和高级职位招聘来说当然更为重要。招聘的时机也很重要，因为随着公司规模的不断扩张和复杂度的增加，不断扩大的团队反而会减慢你的速度。
新聘用的高管应具备 3 种类型的专业知识：扩张所需的流程和系统建设能力、招聘和管理团队，以及行业经验的运用（最好能够端到端地应对类似挑战）。聘请的人要具备这种专业知识，而且好奇心要足、愿意使用产品、肯与用户交谈、行动快速精益、能担任独立顾问或管理人员，可跨职能协作。是，你肯定有很多问题要问。你需要的是能够实现从 0 到 1 ，并且具备实现从 1 到 n 经验的人——也就是说，早期或发展阶段的角色他们都可以担任。
经验#20——对未来要乐观，对过去要现实
乐观很有价值，但乐观是向前看。回顾过去时，需要充分用现实主义去反思。团队复盘是很好的工具。有哪些好的假设、决定和结果？哪些不好？为什么？
就哪些事情进展顺利，哪些进展不顺利进行沟通也很重要。团队成员都是聪明人，无论是因为他们接近数据、与团队成员交谈、与用户交流，还是大量使用了产品，无论如何他们都会知道情况。信任和士气的机遇不仅仅是乐观或成功，也是靠一致的透明度、一致性以及统一的行动计划建立起来的。
经验#21——企业文化建立在私信和 1:1 谈话的基础上
与其他时间发生的事情相比，你在全员大会上说了什么，或者在 #general slack 频道上发了什么帖子不那么重要！行为展示文化，大多数行为，不管是好的和坏的，都发生在幕后，在 Slack 的私聊上，在比公开表态更频繁的 1:1 会议上。
招聘的时候也要记住这一点！前 10 到 20 名员工对公司的文化和方向有着直接或间接的巨大影响。这回极大影响到他们之后雇用的人、他们设定的团队文化，以及他们在各个层面和所有渠道的互动方式，因此要从整体上去评估文化契合度。
在初创公司工作
经验#22——成为自己产品的超级用户
如果说与用户交流很重要的话，那么成为你自己产品的用户同样重要。 （幸运的是，在消费技术领域，你几乎总是自家产品的潜在用户。）
之所以要这样做有很多原因：1）这可以让你对用户感同身受 2）这可以让你的团队感同身受3）有助于明确用户反馈，了解缺乏背景的数据 4）可以揭示新的产品想法，也因此，5）可以提高你的产品判断力！
专业提示：了解你自己和团队的使用模式。在团队当中找到高级用户，并通过他们获得洞察。跟踪使用情况是如何变化的（产品有没有变更都要跟踪），并了解原因。产品和面向用户的团队尤其需要沉浸其中，随时掌握情况。
经验#23——解锁自己与他人
只要有可能，不要依赖或等待别人去移除障碍。类似技能、信息、获取或时间之类的东西属于有形障碍。无形障碍通常与沟通或心理障碍有关，比如缺乏一致性或恐惧。要积极主动，识别和消除你自己的障碍，进行透明的沟通（参见经验#24），并在必要时让其他人能很容易帮助到你。试着主动帮助其他人解除障碍就更好了。
经验#24——充分交流可以，不要承诺过多
对于在快节奏、高度不明确、跨职能团队环境下工作的人，如果我必须给他们提供一条建议的话，我的建议是——充分交流（Overcommunicate）。这一条无论是宏观还是微观层面都适用，随时都适用。例子：
要有求必应，设置好背景，哪怕没法快速响应或者可能根本无法满足（也即：不要承诺过多）。
让人们了解你的工作状态。例如，以易于理解的形式分享每周的进度更新。链接到一个中心位置，让人们可以随时深入了解相关工作或赶上进度。
不要请求许可，请求原谅，但要提前通知。分享你的思考过程和行动计划，并为辩论或分歧留出空间。一般来说别人都会同意的。
向每个人（不仅仅是下属）提供建设性的反馈，同时也要求对方做同样的事情。要定期做这件事。
设定边界，避免影响到个人健康、人际关系和目标。不用说，这些应该是合理的；然后再就此进行沟通！
经验#25——知道你想进入哪条车道
最近几个月，在考虑离开 Clubhouse 时，我曾经与公司内外的导师和朋友都交流过。对于同一类问题，他们的回答基本上大同小异。 “你想做什么？” “你的职业发展方向是什么？” “短期与长期哪个重要？”
创业这条职业道路的一个共同的框架出现了——创始人、高管或投资者。这三者并不存在层级关系，因为完全属于不同的车道，但重要的是要知道你现在在哪条车道上，之后你想开到哪条车道。有些人宁愿呆在一条车道上；有些人则喜欢时不时换换道。
我还发现思考一下活力也很有帮助。人们经常问你在扮演某个角色时是不是觉得精力充沛；我倒想问一下你对做其他事情的想法有多兴奋。在活力这件事情上，相对与绝对的影响一样大。
一旦你明确了自己想要什么，请确保你
1）培养相关技能
2）明确自己的目标
3）跟踪自己的进展
4）定期放眼长远思考大局以及
5）找到一个由志同道合者组成的社区。
我的一点浅见——最后不管你想做什么，都要用心投入去做。
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译者：boxi。
