与困境交锋，硅谷精神缔造者Andy Grove的几点思考
在早期的创业生态中，想要一次命中市场的概率几乎微乎其微。相比之下，在变化中的不断调整才是常态。近几天，Alastair Dryburgh曾在Forbes提到一个有趣的现象：在天使轮之后，有一半的创业公司会出现转型或业务调整（概括性数据表明）。所以转型并不意味着失败，它或许是通往成功的另一块跳板。
身为企业掌舵的创始人，转型之前需要不断地推演各种路径，慌乱之中就容易去四处尝试。一旦试错周期过长，便会严重消耗团队的士气甚至造成资金链的断裂。
如何转型？怎样重塑？这背后折射的是创始人对资源、时局、协同的思考。
所以今天推荐的内容源于 Andy Grove 的《只有偏执狂才能生存》以及他带领 Intel 成功转型的故事 。Fortune 曾形容，如果创业者希望在快速变化的环境中维持高速成长，大概不能不读Andy Grove的企业领导哲学。在那个恰逢IT行业由垂直整合结构向水平技术层过渡的年代，这位Intel总裁是勇敢的，甚至说是“鲁莽的”。其中，Andy Grove 做的有一点与许多正处在转型中的创始人相同--那就是归零心态。例如我最近读过的顺为资本合伙人周航分享的故事：
他曾是易道用车的创始人。刚做投资时，他常常根据自己的创业经历从而否定一个创业项目。心态归零之后，周航不再追求完美，因为投资的价值就是在于它的不确定性。这个过程中，他不断抽离出来问自己：此时的纠结到底是出于什么？如此往复，才能理性决断。
当市场环境再度变化，你是否愿意扬弃旧有的价值和产品，拥抱新趋势？或许 Andy Grove 的故事与经验会带给你些许的思考。本篇文章回顾了 Andy Grove 带领 Intel 自断手腕的重大变革，也分享了他对于企业管理的哲学。希望能带给您启发。
只有偏执狂才能生存 如果放任自流，战略转折点会将企业置于死地 - Andy Grove
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在1980年初，日本的存储厂商陆续崛起，他们以定价永低于美国公司的10% 加入市场在世界范围内进行倾销。而对于彼时的英特尔来说，在公司内部有两个如教条般坚定的信念：1.存储器是因特尔的技术先驱 2.英特尔完整的产品线。这两条信念根深蒂固，因此怎么也不可能豁达冷静地讨论放弃储存器的建议。
也让英特尔面临了空前危机： 连续六个季度营收下滑，关厂、裁员，甚至付不出员工的薪水 。在经历整整一年的挫败、徘徊后，Andy Grove 发现记忆体事业已经没办法再找出新的利基点，但在当时所有人心中英特尔=存储器，「 若放弃自己的主体业务，英特尔还能存活下去吗？ 」带着这个疑问，Andy Grove 与英特尔基地的高管一同共进晚餐。
在含糊其辞地与同事商量这件事时，其中有一个人咄咄逼人地问道：“你能想象一个没有储存器的英特尔公司？” Andy Grove 勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”
后来 Andy Grove 与 GordonMoore 达成共识，决定砍掉英特尔的储存器事业，把微处理器转作为发展的重点。这一年英特尔开始了朝着CPU的转型期。1991年英特尔推出了代表性的标志活动「Intel inside」，让用户不再以电脑作为衡量依据，而是以微处理器作为评估准则。隔年，英特尔逐步掌握了全球85%的电脑晶片市场。
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或许有人看到这里，会想说：这么老掉牙的故事有什么好思考的？无非是 Andy Grove 选择了一条大胆的道路。但要知道，在企业发生根本性的变化时，这种因素的重要性会猛然超脱于我们认知之外，创始人往往会被重重的迷惑所吞没。而 Andy Grove 的伟大之处恰恰在于：以旁观者的身份，跳出原有的思维框架。
就像英特尔面临危机时，他们曾尝试分几小步来走。几个月后，他们发现这种“半路子”的决策站不住脚。最后下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。他们顾虑的第一件事便是： 客户将做何反应？他们会不会停止生意往来？
而实际上，英特尔用户的反应不过是无动于衷。他们知道英特尔已经不是市场上的龙头了。几乎已经猜到英特尔会退出市场，所以早已和别的供应商签好合同。可见，与这家公司没有情感牵扯的人，早就看到英特尔应该走哪条路了。
这样就可以理解为什么如今大型公司每天似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。并且在多数情况下，总是由“空降”接任职务。“空降”的人或许未必比原来的领导精明能干。但他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司方方面面都着想的人相比，这些空降的人不存在公司教条、情感等各方面的难题， 因而更能不偏不倚地做出决策。也就是我们经常所说的：当局者迷，旁观者清。
在企业经历剧变时，现有的管理者要想带领企业做到转型，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱企业文化、企业情感的羁绊，走过转折。
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还值得注意的一点是，在英特尔的业务形势发生变化时，英特尔的高层四处寻找挽救存储器的灵丹妙药， 但 Andy Grove 发现基层员工其实在一点点尝试着推动企业的战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。
Andy Grove 说：“在那段时间里，我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而，这并不是高层管理者的战略方向所致， 其功劳应归于中层管理者们的日常决策 。”生产策划、财务、管理等员工，他们每日围坐于桌前商讨产品的分布问题。也是他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而将英特尔的硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。
在英特尔的管理者们决定退出存储器业务时，他们发现公司原来8家的硅片厂中，仍然从事存储器生产的已经只剩下1家，这为身处英特尔的高层管理者带来猛烈震撼。Andy Grove 说：“ 这不奇怪。战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。 ”
通过这些现象，Andy Grove 也在《只有偏执狂才能生存》总结了如下思考：
1）你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？
首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“良方”（Silver Bullet）测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
2）自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？
那些在前些年对你而言举足轻重的公司，现在是否已退居二线？其他公司是否遮盖了它们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。
3）你周围的人是否显得迷惑不知所从？
那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。你和你的管理人员，都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来，可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。
4）战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。
战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化，就像销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
时至今日，这位硅谷精神缔造者的事迹依然值得许多正处于转型困境中的企业认真思考。或许关于转型的道理我们都略知一二，但在艰难的处境之下，他们所经历过的失败对策，那些疯狂的尝试具象而又真实。或许品味他们之于危机的处理，也会更好地帮助我们面对挑战，获得成功的加码。
本文来自微信公众号“飞仕伯乐Fishburners”（ID:Fishburners），作者：点击订阅👉，36氪经授权发布。
