toB工具产品为什么追求toC化？
最近帮一家toB工具产品公司梳理营销战略。
有趣的是，和创始人沟通过程中发现，企业在解决问题的时候，很有可能陷入一种误区，就是强烈的意识到某个问题一定是「用对应匹配的某种概念或趋势」去解决。
说起来，这个问题很典型，但背后的思考逻辑却很值得警惕。
CEO给我抛了几个诉求：
1. 我必须数字化转型，我不能再依赖线下获客了
2. 我必须toC，我要按照toC的玩法去搞我的产品，否则我就没戏
我过去接触的创始人，大家可能会抛出一些待解决的问题或者目前营销的痛点，但指向性如此之强，甚至已经清晰的界定了问题和答案的，那真的是极少数。
然而：最终就是要做线上获客和搞明白toC玩法是怎样去卖工具产品么？
显然这里面是一片混沌、杂草丛生，问题的症结，根本还没找到。
我逼定了几个本质问题，请他尝试思考：
01 你产品到底解决啥问题？——回答：降本提效
这里他说明了一下SaaS工具产品的商业模式和赚钱逻辑：由于我设置了免费、付费、旗舰不同版本的产品，所以，免费模式可以作为流量池，先圈养一下用户。
我认为，大部分工具产品目标指向恐怕都是提升效率，但类似冥想这类工具，恐怕是以提升生活品质和美好体验为目标。降本提效还没有充分说明产品的独特差异，这是个很大问题。
大多数企业是自己知道自己的产品，但无法对一个外行、小白，用电梯语言一句话讲清楚自己的产品。
验证产品差异最好的方式，当然就是找到我这种小白，说清楚产品解决方案到底解决啥问题。
在克里斯坦森的经典著作《与运气竞争》中，运用了 jobs to be done （JTBD）理论（最早来自于联合利华内部的工作方法论）转换了视角去看产品背后的需求，它比需求管理和需求分析更容易下手、落地，因为：
顾客「雇佣」了产品，最终就是为了解决一个具体问题。他买的不是钻头，而是墙上的洞。用不用钻，都无所谓。你用木棒也可以。最重要的是凿开一个洞，路径和方法都不重要，结果最重要。
一杯奶昔，对于一个忙于工作的职场父亲而言，是陪伴孩子成长、堵车时抓紧时间在车上亲子交流的载体，它并不是为了「获得营养和能量」。产品是用来解决问题的途径，但可能和你预想与规划的完全不同。
如果企业无法给出清晰的产品使用场景，这就是个大问题。因为，产品使用场景落实不清楚，进一步的卖点和USP就很难提炼，在100个可能解决的问题中，产品冷启动获客要依赖一个核心USP去攻克球门。但没有这临门一脚，产品就是一个火球，拔不出剑，无法用力。
一个工具抽象产品，不能最终落点在非常具象的生活和使用场景上，它就很难进入一个正向的销售和传播轨道。
02 竞争格局咋样？——回答：还远没到正面竞争的时候
创始人大概判断了一下，在这个赛道，可能会有20万付费用户 （这个数据是否参照了官方和行业研究的市场规模，还有待考证）。通过一定的比例转化测算，认为初期获得3万付费用户，吃掉一部分市场份额，是靠谱且可实现的。
我认为这可能还算不上是一个特别激烈的红海。只要自身跑得快，产品的体验和效率更高，就可能带来口碑和推荐，老带新会拉升冷启动速度，但难点在于产品设计中是否已经涵盖了几个Aha Moment触点，以及如何触达精准的客户。
03 你的痛点是啥？——根本不是数字化不是toC，而是利润被吃掉了
无论是最先抛出的“无所不能的”行业概念「数字化」，还是创始人认定的「必须toC 」，我需要找到这些表达和强烈感情背后的——故事线索。
他真实的诉求到底是什么？
沟通中才了解到：
原来，他们的软硬件产品过去强依赖线下获客，团队也有很强的线下基因。但这种依赖线下拜访、渠道获客、搞定规模型大中型企业（企业购买，设计岗位人员使用）决策层的路子，吃掉了大概40%甚至更高的利润，而这些利润要完全分给渠道，降低了品牌自身的利润空间，利润的「人效比」或者说单人产出利润，被大大剥削了，这和他们创立企业的初衷相背离。
所以，所谓的「线上获客」以及要转型去获得所谓的C端用户而非企业客户（他们将现在的设计师、设计工作室定义为C）就是这么个背景下产生的。
但，解决问题的手段和路径，未必就是按照「toC的逻辑和打法」。
沉静下来再分析——设计师自主创业全部离开了大中型企业，而他们对一个软件好不好用、能不能上手，在信任与体验上来说，仍然遵循过往toB的逻辑：
1. 如果行业机构及协会认可，媒体背书，独立设计师也会随大流认可（显然，从传播逻辑上来说，所谓的toC和toB其实没有差别）
2. 决策链条：独立设计师决策链条窄，决策环节少，可以快速拍板付费，销售转化速度更快
在我个人理解，独立设计师可以定义为小b，唯一反映出其具备C端属性的恐怕就是价格认知：更敏感，更需要权衡产品的性价比，更需要降低成交门槛，这是购买转化的关键。
所以，层层剥离问题，最后我们发现，数字化不数字化根本对一个小型团队不重要；是否属于toC也只是一个概念界定问题，不是一个根子问题，本质是：
如何解决产品的利润拉升问题？（暗含渠道冲突问题）
这个问题背后还对应了几个复杂问题的权衡判断：
1. 按照常规转化漏斗，产品还需要打磨、验证PMF时，冷启动阶段就追求利润作为「北极星指标」显然不现实，也不太合理
2. 品牌如何衡量用户增长、免费产品的获客增长与变现之间的关系？可以忍受多长时间营收不能达到平衡，或付费/免费用户的合理占比在哪个位置？
两手都要抓，两手都要硬，在真正的现实世界中，很难走通，但很多企业都是这么干的。
沟通中，创始人多多少少描述了对营销职能的定义和理解。让我感触最深的则是：大量企业，是真的认为——营销就是我给你造好产品（产品是研发的事，跟你Marketing没有关系)——现成的产品，我咋造的你不要管，但是你就去卖……
已经2021了，这种典型的偏见依然根深蒂固。
营销不能介入产品的顶层设计，不理解需求，不深度理解并输出洞察，产品是绝对不会「卖成功的」。
这唤醒了我当年做工具产品的情景……往事历历在目。而多年后的今天，我才真正理解了市场研究、竞争分析、需求管理、建立差异化价值有多么重要……这正是营销的三板斧。
结构化思考使得操盘手要在最短时间内理解产业和产品逻辑，将问题定义清晰。正是这些最根本的问题，决定了未来品牌的所有战略设计和重要动作走向。这些问题，应该时刻放在心中，寻找最简洁的答案。
本文来自微信公众号 “第六个人”（ID：connect_yourself），作者：第六个人，36氪经授权发布。
